A projektportfólió-menedzsment kihívásai
A projektportfólió-menedzsment segítségével a szervezeti projektek összehangoltan, az erőforráskapacitások optimális felhasználása mellett kerülhetnek megvalósításra. Ennek bevezetése azonban nem mindig egyszerű feladat. Bejegyzésünkben megpróbálunk rávilágítani azokra a kihívásokra, melyekkel a bevezetés során nagy valószínűséggel szembesülni fogunk.
Mi a projektportfólió?
A projektportfólió (PPM) projektek, programok és egyéb, projektszerűen végrehajtott feladatok csoportja, melyek a szervezeti stratégia elérése támogatása érdekében kerülnek kialakításra. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 6th edition, 2017) Ez az általánosan elfogadottnak tekinthető definíció bár rávilágít arra, hogy feladatok csoportjáról beszélünk, mégsem írja körül teljeskörűen annak célját.
Talán kimondhatjuk, hogy a legnagyobb kihívás a rengeteg feladat, igény leszállítása adott erőforráskapacitás mellett. Ezzel összhangban a projektportfóliók kialakulásának egyik – ha nem a legfontosabb – célja, hogy a szervezetben rendelkezésre álló erőforrásokat a lehető leghatékonyabban használjuk fel a feladatok megvalósítására.
Szeretnénk elkerülni például azokat a mindenki által ismert helyzeteket, amikor több projekt egy-egy fontos mérföldköve egy időpontra kerül és a projektekben dolgozóknak egyszerre több projekten kell – gyakran túlórával járó – munkát végezniük. Célunk tehát a projektportfóliókkal, hogy a projekteket az erőforrások, az esetleges összefüggések figyelembevétele mellett indítsuk el és ütemezzük.
Mikor van szükség portfóliómenedzsmentre?
A fent leírtak mentén értelemszerűen a projektportfólió-menedzsment célja akkor valósulhat meg, ha a szervezet párhuzamosan több projektet is végez. Mindezek mellett ügyfeleink oldaláról gyakran felmerül a kérdés, hogy mikor érkezik el az a pont egy szervezet életében, amikor a projektportfólió-menedzsment hiánya már eredményromláshoz vezet?
Tapasztalataink szerint erre konkrét mérőszám a szervezetek és feladatok sokszínűsége miatt nem definiálható, azonban, ha szervezeti vezetőként, beosztottként az alábbiakat érzékeljük, érdemes megfontolni a tudatos, szervezett projektportfólió-menedzsment bevezetését, fejlesztését:
- Túl sok a párhuzamos projekt, nem tudjuk melyikkel foglalkozzunk
- A projektek kapcsolódásait, összefüggéseit nem látjuk
- Az erőforrástervezés nem szervezeti, hanem projektszinten zajlik, így „látatlanban” tervezünk be erőforrásokat a projektre.
- Rengeteg ötlet, igény jelenik meg a szervezeten belül, de nem egyértelmű, hogy melyikből indítsunk projektet, vagy melyiket halasszuk későbbre.
- A szervezeti vezetők „érzés alapján”, mindenféle objektív, transzparens szempontrendszer mentén hoznak döntéseket projektek indításáról.
Mik a projektportfólió-menedzsment keretébe tartozó feladatok?
Mielőtt a feladatokat taglalnánk, érdemes megjegyezni, hogy nincs két ugyanolyan (jól működő) projektportfólió-folyamat, azokat minden esetben érdemes a szervezet illetve annak környezete mentén testre szabni. Eltérő lehet a projektportfólió-folyamat vagy az azon belüli döntési szempontrendszerek egy belső szolgáltató, vagy egy nyíltan, tisztán piaci alapon működő szervezet esetén. Mindezektől függetlenül az alábbi feladatok általában megjelennek a folyamat során:
- Igénykezelés – Az igények beérkeztetése, előkészítése, feldolgozása gyakran külön folyamatként futnak (akár a projektmenedzsmenttől eltérő gazdaszervezet alatt), ám ezek mégis alapjaiban érintik a portfóliófolyamatokat. Annak érdekében, hogy a PPM elérje célját, lehetőség szerint jól definiált és egyértelmű célokkal rendelkező igényekre van szükség (még agilis projektek esetén is!!!).
- Feladatok kategorizálása, csoportosítása – Eltérő komplexitású, vagy eltérő technológiát igénylő feladatok eltérő megközelítéseket, menedzsmentfolyamatokat igényelhetnek. Gondolhatunk itt akár a hagyományos projektmenedzsment irányzaton belüli dokumentációra, projektszervezeti működésre, vagy felmerülhet akár az agilis, vagy tradicionális szemlélet közti alkalmazás kérdése is. Bármelyikről is beszéljünk, az érintettek által ismert, elfogadott folyamatokra, munkamódszerekre van szükség.
- Priorizálás – Annak érdekében, hogy a projektek, vagy egyéb feladatok átgondoltan, a legmagasabb szervezeti eredményt szállítva induljanak, valósuljanak meg, priorizáció szükséges. E folyamat során olyan szempontokat célszerű mérlegelni, mint üzleti megtérülés, stratégia megvalósulásának támogatása, egyéb, nem üzleti jellegű előnyök realizálása és amit nagyon gyakran elfelejtenek a vezetők, az erőforrás kapacitásokhoz történő hangolás. Hiába van 10 nagyon jó ötlet szervezeten belül, ha nincs elegendő erőforrás azok megvalósítására egyáltalán nem biztos, hogy a „legjobb” ötletet érdemes elsőként elindítani.
SEGÍTSÉGRE VAN SZÜKSÉGE?
- Tervek és erőforrás allokáció összehangolása – Mivel szeretnénk, hogy a projektek a megvalósítás során akár a kollégák leterheltsége, akár azok szakmai kapcsolata (ezeket akár programoknak is nevezhetjük) miatt ne „ütközzenek”, célszerű a terveket összehangolni szervezeti szinten is.
- Folyamatos és transzparens információnyújtás, portfólióteljesítmény-nyomonkövetés – Tudjuk, hogy a döntésekhez megfelelő mennyiségű és minőségű információra van szükség. Ez a PPM-ben sincs másként, a (jellemzően) vezetői döntések (csoportosítás, priorizálás stb.) meghozatala folyamatos tájékozottságot igényel. Erre szolgálnak a hatékonyan kiépített riporting rendszerek és folyamatok, dashboard-ok is, melyek célja a megfelelő döntéstámogatás.
- Portfóliószintű változásmenedzsment – A projektekben mára egy dolog lett állandó, a változás. A felgyorsult, dinamikusan változó környezet nagyon gyakori és jelentős változásokat indukálhatnak a projektekben, amiket a korábban írt erőforrás kapacitás és egyéb jellegű kapcsolatok mentén is szükséges vizsgálni. Attól, hogy első ránézésre egy változás egy adott projektben megvalósulhat, szervezeti szinten ez már egyáltalán nem egyértelmű, elképzelhető, hogy az több projektet is „bedönt”, megcsúsztat.
- Folyamatos működtetés – A projektportfólió-menedzsment nem adott folyamatlépések egyszer megvalósuló, lineáris sorozata. Ez egy folyamatos tevékenység, hiszen új ötletek, igények, projektek folyamatosan, az üzleti év bármely időpontjában megjelenhetnek.
Mik napjaink leggyakrabban felmerülő projektportfólió- menedzsment buktatói?
A projektportfólió-menedzsment bevezetése, fejlesztése egy komplex feladat, mely számos buktatót, nehézséget tartalmazhat. Ennek leküzdéséhez egyik oldalról komoly működésfejlesztési tapasztalatra, másrészről iparági, szervezeti ismeretekre is szükség van. (Többek közt ez az oka, hogy ilyen jellegű feladatokat mi csak és kizárólag megrendelő oldali kollégákkal közösen valósítunk meg.)
Tapasztalataink szerint az alábbi buktatókra jobb felkészülni, és ezekre minden esetben egyedi megoldásokat, válaszokat szükséges adni:
Nem minden feladatot ugyanazzal a szemlélettel a leghatékonyabb megvalósítani.
Aki találkozott már eltérő igényekkel, projektekkel tudja, hogy a projektmenedzsment nem egy explicit, minden esetben azonos folyamatot jelent. Ne akarjunk minden projektet ugyanúgy menedzselni, ha így teszünk könnyen belefuthatunk olyan problémába, hogy több idő lesz egy projekt tervezése, mint megvalósítása.
Vegyes projektportfóliók kialakításának nehézségei
Az agilis szemlélet terjedésével egyre több szervezetnél kerülnek előtérbe az agilis elvek mentén szállított projektek. Amennyiben ez nem csupán egy „doing agile” alapú folyamatot, hanem értékeiben is agilis megközelítést jelent, e projektek, feladatok (amennyiben szükséges) azonos portfólióba történő illesztése egy sor gyakorlati kérdést felvet.
Ilyen lehet például, hogy miként lehet azonos szempontrendszerek mentén priorizálni a már részletes követelményspecifikációval rendelkező hagyományos, illetve egy rögzített idő- vagy költségkeret mentén indított agilis projektet, melynek részletes követelményei még nem egyértelműek, vagy jó eséllyel változni fognak menet közben.
Erőforráskapacitás-meghatározást és -mérést csak projektekre végezzünk!
Sok esetben a szervezet nem csupán projekteken dolgozik, hanem például az üzemeltetést, BAU (Business As Usual) feladatokat és a projekteket ugyanazon emberek végzik. Mennyi kapacitással tervezhetünk egyik, vagy másik feladattípusra? Mennyi idő marad projektekre? A kérdés megválaszolása nem egyértelmű.
Nem megfelelő döntési, priorizálási szempontok
A fentebb már írt priorizálást jellemzően több szempont szerint érdemes végezni, melyek optimális esetben a szervezeti stratégiával is összhangban vannak. Mi a célja a szervezetnek, mik a legfontosabb mérőszámok, hova szeretne a szervezet eljutni 3-5-10 éven belül? Szeretnénk új piacokra belépni? Ezek az üzleti megtérülési mutatók mellett mind fontos kérdések lehetnek.
Igényekkel, ötletekkel kapcsolatos KPI hiány, elvárt eredmények nem becsülhetők
Sok esetben azt tapasztaljuk, hogy a felmerülő ötletek, igények esetén az igénylők számára nehézséget jelent a megtérülés, elvárt eredmények számszerűsítése. Ez sokszor az alacsony projektérettségre, vagy az üzleti elemző kompetenciák hiányára, alacsony szintjére vezethető vissza.
Év eleji priorizálás és egyszeri PPM folyamat
Nem egy szervezetnél láttunk már olyat, hogy a következő évi portfóliót egyszer, egy időpontban tervezték. Ha a CAPEX tervezés kifejezést használjuk, sok nagy-, vagy multinacionális cégnél dolgozót a hideg ráz, hiszen ők tudják, nagyon nehéz, szinte lehetetlen szeptemberben megmondani, hogy jövőre milyen projekteket milyen erőforrásigényekkel szeretnénk majd indítani. Tegyük fel a kérdést, nem lehetne ezt a tervezési folyamatot folyamatosan, akár gördülő tervezési szemlélet mellett végezni?
Nem megfelelő kompetenciák projektvezetői és portfólió menedzseri szinten
A PPM-et végző és az abban érintett szereplők feladata, felelőssége eltérő, illetve ezek alapján erős, jól definiált kompetenciákra, készségekre is szükség van. Hiába van egy erős portfólió menedzserünk, ha a projektvezetők nem képesek elbírni a projektjeikkel. Ez rövidtávon akár projektvezetői mentoringot, továbbképzéseket vagy akár külsős, fekete öves projektvezetők bevonását is igényelhetik.
Nem egyértelmű folyamatok, felelősségek és szóhasználat
Annak érdekében, hogy egy folyamat a gyakorlatban is működjön, azt minden érintettnek el kell fogadnia, ismernie kell, valamint közös nyelvet kell beszélniük. A kialakított folyamatot oktatni, a bevezetést támogatni kell!
Támogató eszközök hiánya, vagy éppen túl nagy száma
A legtöbb esetben a PPM excelekből nem menedzselhető, ehhez megfelelő támogató eszköz(ök)re is szükség van. Ez lehet egy, vagy akár több rendszer is, azonban figyeljünk arra, hogy a túl sok eszköz és interface hosszú távon akár hátrányt is jelenthet.
Lassú folyamat és döntések, automatizáció hiánya
A legtöbb esetben felmerülő probléma, buktató, hogy a kialakított PPM folyamat papíron jól néz ki, azonban az a gyakorlatban lassú lesz. Nem lehet várni több hetet döntésekre, felsővezetői bizottságok összeülésére, automatizálásra, sokszor virtuális döntéshozatalra is szükség lehet.
Alacsony szintű proaktivitás, feladatkultúra, magas vezetői mikromenedzsment
Az előbbi ponthoz szorosan kapcsolódik, hogy sokszor nincs idő minden döntést eszkalálni, nem jó, ha minden döntést vezetők elé viszünk. Ehhez proaktív, felelősséget vállaló kollégákra és a mikromenedzsmentben nem elvesző vezetőkre van szükség.
Kérdése van? Lépjen velünk kapcsolatba!
Szeretné szervezete projektmenedzsment képességét növelni, vagy projektportfólió-menedzsment témában támogatást kérni? Esetleg egyéb, projektmenedzsmenttel kapcsolatos kérdése van, vagy tapasztalt projektvezetőt keres projektje élére? Vegye fel velünk a kapcsolatot és kérjen ingyenes konzultációt!
Designabc