MIÉRT ÉRDEMES VELÜNK BELEVÁGNI AZ AGILIS TRANSZFORMÁCIÓBA?
Számos nemzetközi felmérés eredménye alátámasztotta, hogy a szervezeti agilitás a szervezet eredményességét nagy mértékben képes javítani. A Scrum.org és McKinsey 2020-as felmérése, illetve a 2023-as State of Agile report nemzetközi eredményei alapján egyértelmű összefüggés van a szervezeti teljesítmény és ügyfélelégedettség, valamint az agilis szervezet érettségi szintje között.
Az agilis transzformáció alapjaiban változtathatja meg a szervezet működését, így egy ilyen átalakulás nem könnyű feladat. Az agilis(abb) szervezethez több út is vezethet, a szervezetek eltérő érettségi szintekről, más-más „kiindulópontról” indulnak, ám van, ami minden sikeres transzformációban közös: a korábbi, főként hierarchián és szervezeti „silókon” alapuló modell megváltoztatása egy gyors tanulási és döntéshozatali ciklusokon alapuló működésre, melynek középpontjában a csapatok hálózata áll.
Szakértőink segítségével a szervezetek a „doing agile”, tehát az agilis eszközök alkalmazásán túl a „being agile”vagyis a valós agilis működést is tudják erősíteni.
Mi történik miután felvesszük a kapcsolatot?
Az agilis transzformációk sikere szempontjából kritikus a vezetői támogatás folyamatos biztosítása, így törekszünk arra, hogy az igényfelmerüléstől az eredmények realizálásáig segítsük tapasztalatainkkal az átalakulást.
1. Díjmentes konzultáció: igények, célok, lehetőségek megértése, egyeztetése
2. Felsővezetői bemutató, reális célok meghatározása
3. Felsőszintű roadmap és ajánlat készítése
4. Szerződéskötés
5. Közösen meghatározott keretek szerinti támogatás
Kiemelt Szakértőink
Pétercsák Réka
Dvorzsák Alex
Czimbalmos Zsolt
Ulicska Áron
Tolga Kombak
Sinan Ökek
Caner Çınar
Az agilis transzformáció szervezeti hatásai
Milyen változást jelent egy agilis transzformáció?
Egy agilis átalakulás gondolata okkal merül fel a szervezetek életében. A gyorsan változó környezet (pl. COVID, technológiai változások, piaci és gazdasági trendek, iparági szabályozások – csak hogy pár példát említsünk az elmúlt évekből) mellett be kell látni, hogy a működést sokkal rugalmasabbá kell tenni, képessé kell válni gyorsan és hatékonyan reagálni az ilyen jellegű változásokra.
Ez a változás alapjaiban változtathatja meg a szervezet működését, így egy ilyen átalakulás nem könnyű feladat. Az agilis(abb) szervezethez több út is vezethet, a szervezetek eltérő érettségi szintekről, más-más „kiindulópontról” indulnak, ám van ami minden sikeres transzformációban közös: a korábbi, főként hierarchián és szervezeti „silókon” alapuló modell megváltoztatása egy gyors tanulási és döntéshozatali ciklusokon alapuló működésre, melyek középpontjában a csapatok hálózata áll.
Az előtte-utána képek megtekintéséhez a csúszka mozgatható
Hogyan támogatjuk mi az agilis transzformációt?
A szervezetek organikusan fejlődnek, így megközelítésünk szerint a vállalati kultúra fejlesztése folyamatok, feladatok elvégzésének, döntések és az azokat kísérő interakciók fejlesztésén keresztül valósulhat meg. Többek között a fentiek miatt is az agilis transzformációra mi nem mint egy szervezeti változásmenedzsment projektre, hanem sokkal inkább egy „utazásra” egy folyamatosan fejlődő és alakuló feladatra tekintünk.
Az agilis transzformációk során mi a nagy, egyidőben történő változások helyett az evolúciós, kis lépésekben történő átalakulást javasoljuk. Ez általában három fő szintet érint:
- Pilotok – munkamódszerek, eszközök napi munkába illesztése
- Skálázási feladatok – Stratégia, visszamérések, működés és gyakorlatok összehangolása
- Vállalati kultúra fejlesztése – vállalati értékek, szemlélet fejlesztése
Agilis Transzformáció roadmap
Korábbi, általunk támogatott agilis transzformációk tapasztalatai alapján mi leggyakrabban az alábbi „rétegek” fejlesztésével támogatjuk az átalakulásokat, melyek mélyebb, részletes elemei minden esetben a szervezeti sajátosságok és jellemzők alapján kerülnek testreszabásra.
Lépjen velünk kapcsolatba!
1118 Budapest, Kelenhegyi út 29/b.
Milyen rétegeket tartalmaz az agilis transzformációs roadmap?
Vezetői réteg
Aki vett már részt komolyabb változásra irányuló fejlesztésben, tudja, hogy nincs változás vezetői támogatás nélkül. E réteg célja, hogy:- a vezetői bevonódás a lehető legmagasabb legyen,
- a transzformáció a szervezeti stratégiával és célokkal összehangolva valósulhasson meg,
- valamint, hogy támogassa a vezetőket a vezetői gyakorlatok esetleges megváltoztatásában.
A fentiek elérését leggyakrabban agilis vezetői tréningek, coachingsorozatok, transzformációs és stratégiai workshopok, szükség esetén OKR (Objectives and Key Results) kialakítással, valamint a saját tapasztalat megszerzése érdekében „vezetői sprintek” indításával támogatjuk.
Csapat réteg
Az agilis szervezetek egyik fontos jellemzője a csapatmunka és az együttműködés. Célunk, hogy a szervezetben olyan magas teljesítményű csapatok működjenek, akik képesek az igények önálló, magas minőségű kielégítésére. Egy nagyobb szervezetnél ez munkamódszer és szemléletváltást is igényel, mely változást mi lépésről-lépésre javaslunk megvalósítani. A változás egyik fontos eleme a pilotcsapatok indítása, szervezeti mérettől függően 2-6 pilot csapat komoly tapasztalatokat gyűjthet az agilis szállítással kapcsolatban. Ezek egyrészről a későbbi kiterjesztés során komoly segítséget jelentenek majd, másrészről segít „megmutatni” a szervezeti érintettek számára, hogy ez a módosult működési mód milyen eredményeket képes szállítani.
A fejlesztés során a csapatokat tréningekkel, agilis coaching-al, valamint igény esetén a szerepköri kiválasztás támogatásával, vagy akár a kezdeti Scrum Master feladatok ellátásával és későbbi átadásával támogatjuk.
Szervezeti réteg
Annak érdekében, hogy a szervezet igazán kiaknázhassa az agilitásban rejlő lehetőségeket, az egyedi, csapat szintű működés mellett a szervezeti kereteket is érdemes hangolni. Ez sokszor strukturális változásokat is igényelhet, mely segít a szervezeti „silók” gyengítésében, lebontásában is. A pilot csapatokon keresztül szerzett tapasztalatok beépítésével a szervezeti csapatképzés, illetve a szervezeti struktúra átformálásra kerül, a csapatokat szervezeti „value stream”-ek, vagy konkrét termékek, szolgáltatások köré építjük. A lépésről-lépésre változás elvét itt is követjük, az egyes tribe-okat, kapcsolódó csapatokat egy tudatos agilis portfólió menedzsment és priorizáció mellett, „big-boom” átalakulást mellőzve igyekszünk skálázhatóvá tenni, felépíteni.Agilis bajnokok réteg
A transzformációk célja a tanuló szervezeti jellemzők erősítése is, mely segít a folyamatos fejlődésben, tanulásban. Ennek egy jó módja lehet tapasztalataink szerint ún. „Agile Studio”-k és „Community of Practice”-ek kialakítása, melyeken keresztül a megváltozott szerepkörök folyamatosan fejlődhetnek, megoszthatják a tapasztalatokat, hosszú távon kialakítva egy „agilis bajnok” kört, akik agilis coach-ként, külső támogatás nélkül a szervezet folyamatos fejlesztését tartják majd szem előtt.
AGILIS TRANSZFORMÁCIÓK ÁLTAL GYAKRAN ÉRINTETT TERÜLETEK
Ahhoz, hogy a fenti jellemzőket erősítsük, leggyakrabban változásra van szükség. Ez a változás legtöbb esetben nem csupán egy elemet érint, tapasztalataink szerint a legtöbb esetben több területekkel is célszerű foglalkozni.
Ezek az elemek jól mutatják, hogy egy ilyen változás gyökerestül forgathatja fel a szervezet életét, mely folyamatot nagyon óvatosan célszerű véghez vinni. Tapasztalataink szerint a szemlélet fejlesztése a legnehezebb feladat. Sokszor halljuk, hogy a szervezeti kultúrát fejleszteni kell. A kultúra azonban nem változik varázsütésre, hiszen a szervezeti kultúrát a szervezetben dolgozók alakítják tudatosan vagy tudattalanul.
Milyen eredményeket várhatunk egy agilis transzformációtól?
Gyorsabb értékszállítás
A szervezet által szállított értékek, termékek gyorsabban jutnak a piacra, melynek alapja egy iteratív-inkrementális munkamódszer. Csodát nem lehet tenni, de elérhetjük, hogy az igazán fontosnak vélt termék-, vagy szolgáltatásfejlesztések eredményei (még ha azok nem is teljeskörű funkcionalitással bírnak) minél előbb a felhasználók kezébe kerüljenek.
Magasabb
alkalmazkodóképesség
A scope-ot érintő nagyobb rugalmasság, ugyanakkor a költségvetéssel kapcsolatos szigorúbb megközelítés segítségével a szervezetek képessé válnak megőrizni, vagy akár növelni versenyelőnyüket.
Ügyfélközpontúság
Az érdekeltek és a csapatok közös cél mentén működnek, melynek elsődleges fókuszában az ügyfelek folyamatosan felmerülő, még kielégítetlen igényei állnak. A csapatok az „Ezt nem lehet mert…” kezdetű mondatok helyett a „Mit szólnál ahhoz, ha ezt így próbálnánk meg…” szemléletet alkalmazzák.
Magasabb
felhatalmazás
A csapatok felhatalmazást kapnak arra, hogy decentralizáltan hozzanak döntéseket, természetesen a szervezeti stratégia és meghatározott keretek mellett. A vezetők sokszor tartanak a decentralizált döntéshozataltól, de a tapasztalatok alapján még a leginkább irányító és kontrol szemléletben működő vezető is elismeri, hogy az élete egyszerűbbé válik, több ideje marad az igazán fontos, stratégiai döntésekre.
Együttműködés és
átláthatóság
A közös célok leggyakrabban túlmutatnak egy-egy szervezeti egységen, kialakul egy olyan szervezet, ahol az egyes területek együttműködve, a szervezeti „silókat” átívelve képesek közös eredményeket elérni minimális függőségek mellett. A csak és kizárólag vezetői ellenőrzést egy radikális átláthatóság váltja fel, amiből a szervezet minden tagja képes tanulni.
Egyértelmű
fókuszok
A „mindennel haladjunk egy keveset” szemléletet felváltja az „összpontosítsunk könyörtelenül a legfontosabb dolgokra” elv. Nincs többé több száz párhuzamos, előrehaladást színlelő projekt, amivel foglalkozni kell, itt valós eredmények születnek.
Miben más egy agilis szervezet?
Hagyományos szervezet | AGILIS SZERVEZET |
|---|---|
Funkcionális, siló alapú struktúra, tevékenység megvalósítási fókusz | Csapatok köré szervezett struktúra, értékteremtési fókusz |
Irányítás és felügyelet | Együttműködés és csapatmunka |
Mikromenedzsment, irányító vezetés | Támogató, szolgáló vezetés |
Éves tervezés | Gördülő, adaptív tervezés |
Álmodjunk nagyot, dolgozzuk ki a részleteket és adjuk át a teljesen kész végterméket | Álmodjunk nagyot, kezdjük el “kicsiben”, folyamatosan bővítsük az eredményeket |
Alulról felfelé irányú riporting, feltételezéseken és előrejelzéseken alapú döntéshozatal | Transzparencia, adatvezérelt döntéshozatal |
Hosszú jóváhagyási folyamatok | Gyors, lokalizált döntési folyamatok |
Alacsony tolerancia a hibákkal szemben | Kísérletezésből és hibákból való tanulás lehetőségként való értelmezése |
Állandó, fix szervzeti struktúra | “Élő” szervezet, ami folyamatosan alkalmazkodik a szervezeti stratégiához |
Az egyéni eredmények fontosabbak | A csapateredmények fontosabbak |
Befektetői szemlélet | Ügyfélközpontú szemlélet |
Designabc