Agilis transzformáció a szervezetben – miről szól ez és mivel jár?
Agilis transzformáció. Gyakran hallott, de korántsem azonosan értelmezett kifejezés.
- Mit is jelent ez, mi rejlik e már-már misztikusnak nevezhető folyamat mögött?
- Mi a célja? Miért jó, vagy épp miért rossz?
- Kinek lehet ez fontos?
- Hogyan csináljuk?
Igyekszünk minden kérdésre választ adni.
Áttekintés
Agilitás, érték- és ügyfélközpontúság
Mielőtt elmerülünk a részletekben, először értelmezzük a szavakat külön-külön. Az agilitás életrevalóságot, gyorsaságot, fürgeséget, a transzformáció pedig átalakulást, átváltozást jelent. Tehát ez alapján az agilis transzformáció azt jelenti, hogy a szervezet átalakításra kerül annak érdekében, hogy gyorsabban tudjon változásokra reagálni, vagyis életrevalóbb, tehát még sikeresebb legyen.
De mit jelent az, hogy sikeresebb? A siker sok mindenben mérhető. Árbevételben, nyereségben, hatékonyságban vagy akár egyszerűen a kitűzött célok elérésében. Az azonban talán kijelenthető, ezeknek egy közös alapja van, mégpedig a magas ügyfélelégedettség. Minden szervezetnek vannak ügyfelei, ezek lehetnek belső, vagy akár külső ügyfelek, tehát minden szervezet szolgáltat vagy gyárt valakinek.
Amennyiben a megrendelők boldogok, akkor az a szervezeteknek is jó, hiszen nő az eredményesség is. Ez önmagában egyszerűnek hangzik, azonban itt több kérdés is felmerül:
- Tisztában vagyunk azzal, hogy kik a megrendelőink és mi jelent értéket számukra?
- Képesek vagyunk elfogadni, hogy a megrendelői igények folyamatosan változhatnak?
- Elfogadjuk, hogy a megrendelők minél gyorsabban szeretnének eredményeket?
Amennyiben a fenti kérdésekre igen a válasz, az első lépést megtettük az agilitás megértése felé.
Az agilis szervezetek értelmezése korántsem azonos, sokan beszélnek agilis módszertanokról, modellekről, mint pl. a SAFE, Nexus, vagy Spotify modell, agilis projektekről, vagy akár skálázásról, de ez mind csak a jéghegy csúcsa.
Mi is az az agilis transzformáció?
Mi az az agilis szervezet?
Minden szervezet szeretne gyorsabb döntéseket, gyorsabb reakciókat a változásokra, nagyobb eredményt, boldogabb ügyfeleket, magasabb hatékonyságot, motivációt és értékteremtési képességet. Ezek azok az elemek, amik sikeressé tesznek egy szervezetet, ezeken keresztül lehetünk jobbak vagy különbözőek a versenytársaktól.
Ezek nem új dolgok, ezeket a hangzatos kifejezéseket már 10 éve is hallottuk. Ezek alapján az agilis szervezet egy manapság igen divatos, hangzatos „buzzword”, ami csupán a „csomagoláson” módosított, a célokon kevésbé.
Ha túl tudunk ezen lendülni és a célokat vizsgáljuk, választ adhatunk arra a kérdésre, hogy mik is az agilis szervezet fő jellemzői a teljesség igénye nélkül:
- Folyamatos fejlődési hajlam
A fenti célok alapján jól látszik, hogy az agilitás nem egy állapot, a rossz hír, hogy sosem érjük el azt a helyzetet, amikor hátradőlhetünk. Folyamatosan szükséges fejlődni, javulni és ezt a szervezet elfogadja, szeretné támogatni. - Ügyfélelégedettség és értékszemlélet
Az agilis szervezet jellemzője, hogy értéket szeretne szállítani. Az érték pedig az, amit a megrendelő annak érez, gondol. Jobb lesz attól a megrendelőnek, hogy naponta órákat töltünk meetingekkel, ami igazából a résztvevők felének teljesen fölösleges? Nem. - Hálózatok a hierarchikus struktúrák helyett
Az ilyen szervezetek képesek túllépni a több szintű, hierarchikus működésen. Láttunk már arra példát, hogy az egyik munkavállaló egy új egeret szeretett volna, amire a jóváhagyás két hétig tartott. Igen, két hétig egy kb 6.000 Ft-os tétel esetében. Ez nyilván egy sarkos példa, de ugyanez megjelenhet döntések, információ áramlás, vagy bármilyen más folyamat során. - Bizalom és együttműködés
Egy fontos elem a transzparencia növelése, mely csak akkor működik, ha az emberek együttműködnek és bíznak abban, hogy mindenki ugyanazért a célért dolgozik. - Magas motiváció és kreativitás
A problémákra sokszor egyedi válaszok jelentenek megoldást. Ehhez motivált emberekre és kreativitásra van szükség, melyet nem a csocsóasztal és a babzsák fog megteremteni.
Agilis transzformációk által gyakran érintett területek
Ahhoz, hogy a fenti jellemzőket erősítsük, leggyakrabban változásra van szükség. Ez a változás legtöbb esetben nem csupán egy elemet érint, tapasztalataink szerint a legtöbb esetben az alábbi területekkel célszerű foglalkozni:
- Stratégia – Legyenek közösen elfogadott célok és víziók!
- Struktúra – Legyen tiszta, lapos a szervezet, gyorsítva ezáltal a kommunikációt is!
- Napi működési gyakorlat – Legyenek egyértelmű szerepek, felelősségek és az esetleges standardizált folyamatokat a bennük dolgozók alakíthassák is!
- Infrastruktúra – Alakítsunk ki nyílt fizikai és virtuális környezetet, adjunk megfelelő eszközöket az emberek kezébe!
- Együttműködés módja – Közösséget építsünk, ami az együttműködésről, a közös munkáról szól!
- Tudásmegosztás – Adjunk lehetőséget a tudásmegosztásra, hangsúlyozzuk ennek fontosságát és próbáljunk tanulószervezetté válni!
- Vezetés – Engedjük el az autokratikus eszközöket, de legalább csökkentsünk ezeken, adjunk felhatalmazást az embereknek, támogassuk, motiváljuk őket!
- Kultúra és gondolkodásmód – Fejlesszük az embereket, a gondolkodásmódjukat, erősítsük a feladatkultúrát és erősítsük az értékközpontúságot, építsük be a visszajelzés kultúráját a szervezetbe!
A fenti elemek jól mutatják, hogy egy ilyen változás gyökerestül forgathatja fel a szervezet életét, mely folyamatot nagyon óvatosan célszerű véghez vinni. Tapasztalataink szerint a kultúra és gondolkodásmód fejlesztése a legnehezebb feladat. Sokszor halljuk, hogy a szervezeti kultúrát fejleszteni kell. A kultúra azonban nem változik varázsütésre, hiszen a szervezeti kultúrát a szervezetben dolgozók alakítják tudatosan vagy tudattalanul.
A szervezetek organikusan fejlődnek, így megközelítésünk szerint a vállalati kultúra fejlesztése folyamatok, feladatok elvégzésének, döntések és az azokat kísérő interakciók fejlesztésén keresztül valósulhat meg.
A motiváció ereje
Az ehhez hasonló folyamatok során sok szó esik a motivációról. Semmilyen változás nem lehet tartós, ha az emberek nem akarják. Ahhoz, hogy az agilis értékek hosszútávon is megragadjanak a szervezetekben, motivált munkavállalókra van szükség.
Az örök kérdés tehát, hogy mi motiválja az egyéneket? Erre természetesen ugyancsak rengeteg elmélet létezik, abban azonban mind egyetértenek, hogy nem csupán a bér. Az anyagiak fontosak, de korántsem csak az számít. Ezt sok szervezet megpróbálja további elemekkel bővíteni, szakmai fejlődést, jutalmakat, karrierpályát, professzionális környezetet, munka-magánélet egyensúlyt és elismerést próbálnak adni a munkatársak számára.
A modern megközelítések szerint bár a fentiek fontosak, a munkavállalók motivációját alapjaiban mégis más határozza meg: az élmény. Élménnyé kell tenni a napi munkát, mint ahogy a marketing szakemberek is felismerték, hogy nem autót, hanem a vezetés élményét kell eladni a vevők számára.
Az agilis transzformációk során is erre törekszünk. Megpróbáljuk úgy alakítani a napi munkát, hogy a munkatársak abból élményeket szerezzenek, mely szoros interakciókon, bevonáson, együttformáláson és networkingen keresztül valósulhat meg.
Mikor áll készen a szervezet egy transzformációra?
Gyakran felmerül a kérdés, hogy mikor érdemes egy ilyen változást elindítani? Erre általában azt szoktuk mondani, hogy abban az esetben, ha a vezetésben és a szervezetben megvalósító szerepkörben dolgozókban is felmerült ez az igény, jó eséllyel készen állnak arra, hogy egy ilyen változást megvalósuljon.
Ha tudományosabban közelítjük meg, a szervezeti agilitásnak is több lépcsője, érettsége lehet.
Általában elmondható, hogy kezdetben sok szervezet autoriter, hierarchikus vonásokkal rendelkezik, ahol az ügyféligények kielégítése silós működés szerint történik, jellemzően visszajelzés kérése nélkül.
A szervezet organikus fejlődésével erősödik a termék, érték fókusz is, így gyakran a szervezet megtanul kisebb egységekben gondolkodni, résztermékeket, modulokat is szállítani, amit később annak a felismerése követ, hogy a megrendelővel folyamatos, de legalább aktívabb kommunikáció és együttműködés szükséges.
Általában itt jelennek meg az első kezdeti agilis csapatok, akik már nagyobb felhatalmazással, önállóan próbálnak értéket adni a megrendelő számára.
Jellemzően itt érkezik el a pont – ha ezt a vezetők és a munkatársak is támogatják -, hogy a szervezet elkezdjen azon gondolkodni, hogy ezt a fajta felhatalmazást és működést hogyan tudná a szervezet mindennapjaiba átültetni, tehát ekkor indulhat el legtöbb esetben egy transzformáció.
Amennyiben ez a változás sikeres lesz, a szervezet agilisabbá, gyorsabbá válik és eljuthatunk egy tanuló szervezeti állapotba, ami folyamatosan fejlődik, tanul és ennek központi szereplői a szervezetben dolgozó egyének lesznek.
Az átállás buktatói
Egy ilyen komoly változás rengeteg buktatót, kockázatot hordoz magában. Véleményünk szerint a külső tanácsadók, coachok és változási ügynökök legfontosabb feladata, hogy ezeket enyhítsék, ezekre megfelelő időben felhívják a szervezet figyelmét.
Mi leggyakrabban az alábbi buktatókkal találkoztunk munkánk során:
- A szervezet elveszíti a lendületét a változás során, elveszíti a motivációt és feladja
- Kezdeti kudarcok – Kudarcok lesznek, ez nem elkerülhető, azonban ezekből tanulni kell és nem szabad, hogy ezek bélyegezzék meg a változást.
- Fluktuáció – A változás során mindig komoly kérdés, hogy mit kezdjünk a változás veszteseivel? Bárhogy is törekszünk az számuk csökkentésére, várható, hogy lesznek, akik elhagyják a szervezetet.
- Ügyfelek – Ahhoz, hogy agilisabban működjünk, az ügyfelek támogatására is szükség van, ez sokszor nehéz folyamat és őket is tanítani, támogatni kell.
- Vezetői ellenérdekeltség – Az átállás során egy sor olyan változás jelenhet meg, ami a vezetők életét is megváltoztathatja. Ezek kellemetlenek lehetnek a számukra (pl. hatáskör csökkenés), ám itt az ő személyes céljaiknál a szervezeti célok fontosabbak.
- Ráerőltetés – Máshol működő modellek nem biztos, hogy a mi szervezetünkben is működnek majd, ne erőltessünk rá a szervezetre sem változást, sem dobozos megoldásokat.
- Toborzási nehézségek – A változással jó eséllyel változik, esetleg bővül a szükséges kompetenciák összetétele, így a toborzási folyamatok során is szükséges erre reagálni.
- Kapacitás – A változás sok energiát és munkát jelenthet a szervezetben dolgozók számára is. Minden esetben cél, hogy ezt az energiát ne az alaptevékenységek elvégzésétől, hanem a jelenleg fölösleges, kevés értéket adó folyamatoktól csoportosítsuk át.
- Infrastruktúra – A megváltozott működés más csapat elhelyezést, eszközöket, infrastruktúrát igényelhet, ami újabb feladatokat, és ezzel járó költséget jelenthet.
- Mindent agilis munkamódszerekkel szeretnénk megvalósítani – Akinek csak kalapácsa van, mindent szögnek lát. Ne akarjunk minden projektet agilis módszertanok szerint megvalósíttatni! Ha a hagyományos irányzatok megfelelőek, használjuk azokat, ettől még lehet egy szervezet agilisabb!
Utóbbi elemet nem győzzük hangsúlyozni, sok esetben azt tapasztaljuk, hogy az agilis szervezetet és az agilis projektmenedzsment egységes, mindenre kiterjedő módszereit szinonimaként kezelik a szervezetek.
Ne akarjunk minden feladatot, projektet agilis módszertanokkal megoldani!
Hogyan tudunk mi egy ilyen változást támogatni?
Egy-egy változás során az általunk alkalmazott eszközök is változnak, hiszen tapasztalataink szerint mindenhol más megközelítés bizonyul jó megoldásnak.
Mindezek ellenére, tapasztalataink szerint az alábbi teendőknek kell megvalósulni a sikeres változás érdekében:
- Felmérés, megismerés
Nem lehet anélkül megalapozott véleményt nyilvánítani, hogy ne ismernénk a szervezetet és a benne dolgozókat. Ez a megismerési folyamat gyakorlatilag végigkíséri a teljes változást, és mellette törekszünk a szervezet agilis érettségének feltérképezésére is. A célja ennek az időszaknak, hogy a legkritikusabb gátló tényezőket azonosítsuk, illetve hogy megértsük, pontosan mik azok a kritikus folyamatok amik valós értéket adnak a megrendelők számára. - Saját működésünk és célok definiálása
A felmérés alapján konkrét célok mentén javasoljuk a folyamat elindítását. Az itt kialakított működési mód még bőven fog változni, ám tapasztalatunk szerint kell egy kiindulópont, ami a legfontosabb irányokat meghatározza. Kritikus, hogy mind a vezetőket, mind a munkatársakat bevonjuk a folyamatba, sok esetben önszerveződő csapatok alakítják ki a változási irányokat a mi támogatásunk mellett. - Pilotcsapat és működés
A változást pár ritka esettől eltekintve mi lépésről-lépésre javasoljuk. Az előző pontban leírt működési mód mentén a fentieket követően indulhat el a pilot időszak, ahol egy pilotcsapat tapasztalja meg a megváltozott működést, annak előnyeit és kihívásait. A pilot időszak során kritikus, hogy a csapat a tapasztalatok alapján folyamatosan javítsa, finomhangolja az eredetileg kialakított koncepciót, valamint saját tapasztalatokat szerezzen, hogy tagjai később akár a változás ügynökeiként, a folyamat belső támogatóiként is aktív szerepet tölthessenek be. - Kiterjesztés
Folyamatos kommunikáció és az eredmények, kudarcok transzparens hirdetése mellett, ahogy egyre több tapasztalatot szerez a pilotcsapat, úgy lehet azokat más területekkel, csapatokkal is megosztani, a változást kiterjeszteni. Tapasztalataink szerint megfelelő változásmenedzsmenttel és coaching, valamint egyéb támogató folyamatokkal ez az akadály is sikerrel vehető. - Folyamatos támogatás
Annak érdekében, hogy a változás ne ideiglenes legyen, a folyamatot on-the-job és coaching támogatással segítjük, míg eljutunk abba az állapotba, hogy a szervezet már önállóan képes folyamatosan fejlődni külső támogatás nélkül.
A fenti folyamatot minden esetben képzésekkel, workshopokkal, egyéni és csoportos coachinggal, esetenként e-learning tananyagokkal támogatjuk, melyek egy fejlesztési ív mentén valósulnak meg. Kezdetben az alapok és elmélet megismerése, majd ezt követően szimulációk, csapatcoaching valósul meg a programok a tapasztalatok feldolgozása érdekében, végezetül az egyéni coaching alkalmak kapnak általában nagyobb hangsúlyt.
Erősségünknek érezzük, hogy munkatársaink hagyományos és agilis projektek mellett szervezetfejlesztési és változáskezelési tapasztalattal is rendelkeznek, így képesek vagyunk ügyfeleinkkel közös munka során egyedi, testre szabott megoldások kialakítására. Nem hisszük, hogy mindenre az agilitás a megoldás, próbáljuk a józan paraszti ész és az egyszerűség elvét is aktívan beépíteni az általunk javasolt megoldási irányokba.
Designabc