A vészhelyzeti forgatókönyvnek megfelelően több nagyvállalati ügyfelünk is koronavírus terjedés enyhítése érdekében óvintézkedéseket tett. Ezek jellemzően olyan utasítások, mint a helyszíni munkavégzés helyett otthoni munkavégzés erősítése, utazási tilalom, fokozott higiéniai elvárások, vagy akár külső rendezvények korlátozása.
Cikkünkben arra teszünk javaslatot, hogy ezeket a szükséges óvintézkedéseket elfogadva hogyan tudjuk az agilis alapértékeket megőrizni. Reális keretek között felfoghatjuk-e a kialakult helyzetet egyfajta reziliencia gyakorlatként? A nehezített körülmények között megőrizhető-e a nehezen kiépített pszichológiai biztonságunk? Képes-e a scrum master egy ilyen környezetben is érdemben támogatni a csapat munkáját?
Ki az a scrum master?
Mielőtt a gyakorlati tanácsokról írunk, kezdjük egy kis szerepértelmezéssel. Tréningjeinken és tanácsadási, coaching munkáink során tapasztaljuk, még mindig nagy félreértések vannak a scrum master szerepkörrel kapcsolatban. Gyakori a keveredés a klasszikus projektmenedzser, agile coach, line manager szerepei között.
Ahogy arról már korábban is írtunk, a scrum master egy csapatot támogató szolgáló vezető, akinek elsődleges feladata az akadályok elhárítása mellett a csapat támogatása, facilitás, oktatás, coaching, esetleg mentoring eszközökkel. Kis túlzással mondhatjuk, hogy a scrum master a csapat pszichológusa is egyben, aki megfelelő működés mellett komoly értéket teremthet a csapat és így az ügyfél számára is.
Egy scrum master nem mondja meg, hogy mit tegyen a csapat, ő próbálja a csapatot segíteni a döntések meghozatalában, a megfelelő munkamódszer definiálásában, az együttműködés és szállítás hatékonyságának növelésében, illetve védi a csapatot a külső, vagy belső negatív hatásoktól.
Mi köze a koronavírusnak a scrum masterhez?
A jelenlegi, fent leírt akciók, állapot egyféle akadályként is felfoghatók, tehát a scrum masternek egy sor, korábban, illetve a rendes napi működés során nem jellemző feladatot is érdemes megfontolnia.
Mik lehetnek ezek a feladatok?
Ezek érinthetik a csapat pszichológiai egyensúlyának, illetve az együttműködésnek támogatását (ún. “soft” témákat), vagy akár munkamódszert, konkrét teendőket, ceremóniákat, konkrét feladatokat (“hard” témákat) is.
Mit Tehetünk tehát scrum masterként ilyen helyzetben?
1. A következő retrospektíven érdemes napirenden tartanunk minden olyan vállalati “hard intézkedést”, ami a csapat számára külső adottság (pl. vállalati utasítás) és kiegészíthetjük azokat a csapat belső működésének jellegzetességeire jellemző, biztonságot növelő “soft” intézkedésekkel. Ilyenek például a következők:
- Milyen óvintézkedéseket tegyünk, melyek a csapat biztonságérzetét növelhetik?
- Külső behallgatásokra, stakeholderi találkozókra milyen előkészületek mentén tegyük lehetővé a részvételt?
- Megoldható-e a csapat közös munkába érkezése és közös érkezése(car-pooling)?
- Vannak-e olyan munkatársak, akik kiemelten veszélyeztetettek és hogyan hozhatunk közös szabályokat az ő fokozott védelmükre? (Immunrendszeri betegségek, vérnyomás betegség, esetleg terhességre figyelemmel hozott szabályok)
- Váratlan és tartós home-office esetén milyen együttműködési szabályok vonatkozzanak a csapattagokra?
- Van-e műszaki akadálya a gyakori, akár napi többszöri video konferenciának?
- Van-e olyan helység a war-roomban (közös csapat-légtérben), ahol ezek a hívások könnyen lebonyolíthatóak?
2. Mit jelentsen a sokat emlegetett “social distancing” a csapat ceremóniák és az együttműködés és a napi működés vonatkozásában? Kerülhet-e valaki vállalati szabály miatt, vagy önként vállalt karanténba? Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Milyen esetekben várjuk el az önként vállalt karantént? Hogyan segítjük elő annak reális alkalmazását?
3. Érdemes közösen végig gondolnunk a csapatra jellemző egyedi higiéniás szabályok szükségességét, mint pl. szellőztetési rend, alkalmazott higiéniás eljárások, eszközök tisztán tartása, esetleg kijelölt közös eszközök tisztítása, fertőtlenítése, melyek mind hozzájárulhatnak ahhoz, hogy az érzékelt biztonságunk növekedjen. Van-e lehetőség arra, hogy a csapat kizárólagosan használjon egy-egy mosdót?
4. A hangulatot könnyítendő, kitalálhatunk olyan napközbeni játékokat, melyek a higiéniás szabályok betartását segítik elő, ám mégis csökkentik az esetleges nem megfelelő vállalati kommunikáció által gerjesztett pánikhangulatot. Ilyen lehet például az arc, szem piszkálása, vagy egymás “lebuktatása” esetén az ösztönös mozdulat játékos büntetésre váltása. (1 szemdörzsölés = 1 fekvőtámasz)
5. Egy-egy komolyabb utasítás komoly mértékben korlátozhatja, gátolhatja a stakeholderek rendelkezésre állását. Amennyiben a csapat úgy látja, hogy a kialakult helyzet érinti a szállítás sebességét (velocity), szervezzünk egy találkozót a Product Ownerrel és gondoljuk át a release tervet, szükség esetén inkább módosítsuk azt.
6. Gondoljuk át a csapattal a jelenleg alkalmazott ceremóniákra vonatkozó működési rendet, ha szükséges definiáljuk újra a teljes “way-of-work”-ünket (pl. review menete, review-n résztvevők köre, elhelyezése, stb.).
7. A távoli eléréseket érdemes átgondolni (milyen kapacitás növelésre van szükség hardware, sávszélesség oldalon, hogy lehetőségünk legyen megfelelően alkalmazni azokat).
8. A távoli munkavégzés szabályain kell-e módosítanunk? Alkalmas a csapat együttműködés valódi támogatására?
Leírásunk természetesen nem csupán koronavírus idejére vonatkozik, bármely olyan helyzetben alkalmazhatók, ahol a jelen állapothoz hasonló akciók bevezetése szükséges.
Abban hiszünk, hogy ez a fajta transzparencia csökkentheti a félelmeinket és éppen ellenkező hatása lesz. Ha figyelünk a fenti pontok megfelelő, nyugodt hangvételű alkalmazására, akkor a csapat biztonsága nő. Mivel a maximális közös biztonság érdekében cselekszünk, tovább erősödik az együttműködés és a tisztelet ereje a csapatban.
A bejegyzést Mizsei Szabolcs agile coach partnerünk és Czimbalmos Zsolt ügyvezető, vezető tanácsadó írta.
Designabc