Írta: Czimbalmos Zsolt, PMP, PBA, ACP, DASSM
Mik lesznek a vezetői kihívások 2026-ban?
A régi válaszok már nem működnek
A ProMan Consultingnál minden évet tudatos visszatekintéssel és az előttünk álló időszak stratégiai irányainak kialakításával kezdünk. Ahogy minden évben, csapatunk idén is két napos elvonulás keretében dolgozott: elemeztük az elmúlt időszak tapasztalatait, és közösen határoztuk meg a következő év OKR-jeit és stratégiai fókuszait.
Jósok természetesen nem vagyunk. Ugyanakkor vezetőkkel, szervezetekkel és csapatokkal dolgozva nagyon hasonló mintázatokkal találkozunk újra és újra.
Ebben a cikkben – elsősorban szervezeti és üzleti vezetőknek – szeretnénk bemutatni azokat a kihívásokat, amelyeket 2026 kapcsán mi is meghatározónak látunk. Cikkünk nem azoknak a vezetőknek szól, akik önigazolást, vagy eszközöket keresnek anélkül, hogy saját működésükre reflektálnának, esetleg úgy gondolják hogy a problémák gyökere az emberekben, kollégákban keresendő.
Meggyőződésünk, hogy az alábbi kihívások felismerése és tudatos kezelése talán még soha nem volt ennyire sürgető, mint a jelenlegi gazdasági és technológiai környezetben.
A változás ugyanis nem átmeneti állapot lett, hanem állandó működési feltétel.
Amikor egy dolog biztos: a változás
Az elmúlt években a vezetők hozzászoktak ahhoz, hogy a változás a mindennapok része. 2026-ra azonban egyértelművé válik: nem átmeneti alkalmazkodásról, hanem új működési normáról beszélünk.
A gazdasági bizonytalanság tartóssá vált, a technológia – különösen az AI – minden üzleti területen megjelent, a növekedés már nem tekinthető adottságnak, miközben a szervezetek döntéshozatali sebessége és minősége egyszerre került nyomás alá.
Ebben a környezetben a vezetői szerep nem szűkül, hanem komplexebbé válik. A kérdés már nem az, hogy milyen eszközöket használunk, hanem az, hogy milyen elvek mentén vezetünk.
1. Nehéz gazdasági környezet: amikor a hatékonyság nem opció, hanem alapfeltétel
2026-ban egyre kevesebb szervezet engedheti meg magának, hogy növekedéssel elfedje a működési problémákat. A fókusz szükségszerűen a folyamatok hatékonyságára, az átfutási idők csökkentésére és a költségek kontrolljára helyeződik.
Ebben a helyzetben az AI és az automatizáció gyakran csodafegyverként jelenik meg – tévesen.
A valódi vezetői kihívás nem a technológia kiválasztása, hanem az AI- és folyamatfejlesztési stratégia kialakítása.
2026-ra várhatóan az AI nem különálló megoldás lesz, hanem minden üzleti szoftverbe beépülő alapfunkció. A versenyelőnyt nem az adja, hogy használjuk-e, hanem az, hogy:
- mely folyamatokban alkalmazzuk tudatosan,
- milyen adatokkal dolgozunk,
- és milyen üzleti célokat szolgál.
A folyamatoptimalizálás így nem IT-projekt, hanem vezetői felelősséggé válik.
A szervezetek AI stratégiájának kialakításakor mi jellemzően az alábbi elemeket helyezzük fókuszba:
- Üzleti célokhoz kötött AI vízió – Milyen üzleti döntéseket, folyamatokat vagy kockázatokat akarunk AI-val jobban kezelni?
- AI governance és döntési keretrendszer – Ki dönt az AI bevezetésről, annak használatáról és milyen döntéseket nem delegálunk AI-nak, kinek mi a felelőssége és hatásköre?
- Adatstratégia – Milyen adatok állnak rendelkezésre, hol érhetők el, mi az ami kritikus és érzékeny adat, milyen adat nem mehet ki külső AI-nak, illetve hogyan tudjuk biztosítani a folyamatosan javuló adatminőséget?
- IT biztonság – Arányos védelem az AI használatból fakadó incidensek minimalizálása érdekében. Mit engedünk a kollégáknak, hogyan kezeljük a shadow AI-t (amikor a munkatársak saját hatáskörben kezdenek AI-eszközöket használni), hogyan biztosítjuk a biztonságos, de innovatív működést?
- Folyamatprioritás és AI portfólió – Nem minden folyamat rendelkezik azonos AI érettséggel, miket tekinthetünk quick-wineknek, mik az üzletileg kritikus fejlesztési irányok és mik azok, ahol még kísérletezésre van szükség?
- Működési modell és agilitás – Az AI már nem egy projekt, hanem folyamatos képesség. A technológia gyors fejlődése előtérbe helyezi az MVP szemlélet és a gyors felhasználói visszajelzések szükségességét, amihez a döntési jogkört sokszor az üzlet-IT-adat háromszögben dolgozókhoz érdemes rendelni és napi szintű együttműködésre van szükség.
- Kompetencia- és vezetőfejlesztés – Az érintetteknek meg kell érteniük, hogy mik az AI-ban rejlő lehetőségek, hogyan lehet ezt hatékonyan használni, ismerniük kell az AI korlátait és tudniuk kell, hogy mennyire bízhatnak az AI által generált eredményekben.
- Változásmenedzsment és kommunikáció – Az AI bevezetés könnyen ellenállásba ütközhet. Célszerű az AI szervezeti szerepét, az egyéni munkára gyakorolt hatását kommunikálni, külön kiemelve, hogy mit válthat ki és mit NEM fog kiváltani a későbbiekben.
- Mérőszámok, OKR és tanulási mechanizmus – Mivel a technológia is folyamatosan fejlődik, az AI stratégia is egy tanuló rendszer, nem egy statikus tartalom. A konkrét fejlesztési akciótervet, Roadmap-et az azonosított mérőszámokhoz, vagy még inkább kulcseredmények eléréséhez rendeljük, így elérjük, hogy az AI stratégia a mit és miért kérdésekre ad választ, míg az OKR strukturált tanulási mechanizmusként segít megtanulni, hogy a megoldás hogyan és mennyire működik.
+1 Etika – támpontot adni a vezetőknek, amikor az AI technológiailag meg tud valamit csinálni, de üzletileg vagy emberileg kérdéses ennek használata.
Az AI alkalmazásnak van egy további vezetői vetülete is, sok vezető tart az AI megoldásoktól. Ennek a félelemnek az oka gyakran az, hogy az AI transzparensé teszi a vezetői inkompetenciát, láthatóvá teszi, hogy a döntések csak hierarchikusak, de nem átgondoltak, vagy szakmaiak. Ez egy olyan fals kép, amit nem szükségszerű fenntartani, megfelelő feladatdelegálással a vezetői szerep még erősebb lehet a szakmaiság erősödése mellett.
Ezzel pedig meg is érkeztünk a következő ponthoz:
2.Agilis működés: gyors szállítás, mint túlélési faktor
Magas változékonyság mellett a hosszú tervezési ciklusok 2026-ra üzleti kockázattá válnak. A piac gyorsabban reagál, mint ahogy a klasszikus döntési struktúrák működni tudnának.
Amennyiben minden fontos(abb) döntés a vezetőknél landol, akkor nem a szervezet lassú, hanem a vezetők a szűk keresztmetszet. Ez a nem ideális függőség vezetői kiégéshez vezethet, melynek nem a túl sok munka az oka, hanem hogy a vezető túl sok döntést tart meg magának. A vezetői túlterheltség nem időgazdálkodási probléma, hanem döntésminőségi kockázat. Egy bizonyos pont után nem több információra, hanem kevesebb döntésre lenne szükség.
Az agilitás ebben a környezetben nem módszertan, hanem vezetői szemlélet:
- kisebb döntések, gyorsabban, lehetőség szerint lokálisan,
- rövidebb visszacsatolási ciklusok,
- „elég jó” megoldások, tanulási szándékkal (MVP).
A legnagyobb gátat gyakran nem a szervezet, hanem a vezető jelenti:
az a belső igény, hogy minden döntés tökéletesen alátámasztott legyen. 2026-ban a gyors tanulás értékesebb, mint a hibátlan tervezés.
Az elmúlt években számos szervezet próbálkozott agilis transzformációkkal, egy részük sikerrel tette ezt, egy részük pedig részsikereket ért el és elkezdett újra közeledni a hagyományos működési struktúrák felé.
Tapasztalataink szerint az agilitás munkafolyamatok szintjén vegyes portfóliókörnyezetben lesz jellemző, ám a szervezeti kultúra és vezetői szemlélet terén véleményünk szerint csak és kizárólag az agilis jellemzők adhatnak válaszokat 2026 kihívásaira.
3. IT-biztonság mint üzleti kockázatkezelés
Az IT-biztonság sok szervezetben még mindig technikai kérdésként jelenik meg. A valóságban azonban üzleti kockázatokról beszélünk: adatvesztésről, működéskiesésről, reputációs kárról. Az IT-biztonság akkor válik pusztán technikai kérdéssé, amikor a vezető nem akar állást foglalni az üzleti kockázatokról.
Az IT-biztonság ott válik igazán kockázattá, ahol nincs kimondva, hogy ki, milyen üzleti kockázatot vállalhat. Sok szervezetben a biztonságot szabályzatokkal próbálják helyettesíteni a vezetői döntések helyett. Ez azonban nem csökkenti, hanem elfedi a kockázatot. A kihívás, hogy ne legyen alulbiztosított a szervezet, de ne is váljon a védelem működési akadállyá.
A vezető szerepe itt az arányok meghatározása: mi az a kockázat, amit nem vállalunk, és mi az, amit tudatosan igen.
Az IT-biztonságot a szervezet méretével, működési környezetével és a kockázatok elemzésével összhangban érdemes biztosítani. Az AI használata például nem növeli önmagában az IT-biztonsági kockázatot – a nem szabályozott, vezetői iránytű nélküli használat viszont igen.
A shadow AI jelenség nem technológiai probléma, hanem annak a jele, hogy a szervezet gyorsabban akar tanulni, mint ahogy a vezetői döntések megszületnek.
Az IT-biztonság nem akkor bukik el, amikor incidens történik, hanem amikor a vezető nem mondja ki, milyen kockázatot vállal – és miért.
4. Hibrid működés és teljesítmény: új mércék kellenek
A hibrid munkavégzés 2026-ra stabil állapot, de a teljesítménymérés sok helyen még mindig a jelenlétre épül. Ez hosszú távon alulteljesítéshez és kiégéshez vezet.
A valódi kérdés, hogy:
- mit tekintünk értékteremtésnek,
- hogyan mérjük a haladást túlzott kontroll nélkül,
- és milyen autonómiát adunk a csapatoknak.
2026-ban még nagyobb szerepet kapnak az OKR alapú közös tervezések, a vezetők és beosztottak közti interakciók és a szervezeti stratégia megfelelő kommunikálása.
Fontos lesz szem előtt tartani, hogy a túl sok kezdeményezés (projekt) nem az ambíció jele, hanem a gyakran az irányhiányé, mely gyengíti a csapatok és egyének teljesítményét is.
A teljesítménymérés mellett elengedhetetlen a megfelelő visszajelzési körök alkalmazása is, ezek hiánya nem csak kulturális probléma, hanem információs veszteség is.
5. Vezetőfejlesztés: a legnagyobb megtérülésű befektetés 2026-ban
Miközben a technológia robbanásszerűen fejlődik, a vezetők jelentős része ugyanazzal a gondolkodásmóddal próbál reagálni, mint öt-tíz évvel ezelőtt.
2026-ban a vezetőfejlesztés már nem soft téma, hanem:
- döntésminőségi kérdés,
- működésbiztonsági tényező,
- és hosszú távú versenyelőny.
A fókusz nem új eszközök megtanulásán van, hanem olyan kompetenciákon, mint:
- döntéshozatal bizonytalanságban,
- rendszerszintű gondolkodás,
- középvezetők megerősítése és delegáció,
- és a technológia–üzlet–ember hármasának megfelelő kezelése.
A gyakorlatban sok szervezetben egy nehezen kimondható hármasság jelenik meg: túlterheltség, valódi visszajelzés hiánya és iránytalanság. Az emberek sokat dolgoznak, mégsem világos számukra, mi számít igazán eredménynek. A vezetők elfoglaltak, mégis kevés az érdemi visszajelzés, mert a napi operatív nyomás minden mást felülír.
Ilyen környezetben a motiváció nem elfogy, hanem egyszerűen nem tud kialakulni – hiszen nincs kapaszkodó, amihez a teljesítmény és az erőfeszítés értelmezhetővé válna. 2026-ban ez már nem kulturális kérdés, hanem üzleti kockázat: a tartós túlterheltség, a visszajelzések hiánya és a stratégiai irányok elmosódása közvetlenül rontja a döntések minőségét és a szervezet alkalmazkodóképességét.
A fenti problémák jellemzően rendszerhibák, egy koherens vezetői működési modell következményei, mely fokozatosan, az elmúlt évek, évtizedek során rögzültek és amik az alábbi jellemzőkkel rendelkeznek:
- a vezető felül mindent tud (vagy azt mutatja),
- a döntések centralizáltak,
- a kommunikáció egyirányú,
- a hibák személyhez kötődnek, nem rendszerhez és minden esetben felelőse kell, hogy legyen,
- a túlterheltség normális állapot.
A fenti jellemzők gyengíthetők szervezeti- és egyéni szinten is, ám a soft skill fejlesztés csupán a jéghegy csúcsa. Egyre gyakoribb lesz a „nem tudom, de tanuljuk meg együtt” vezetői narratíva, illetve nem a magabiztosság, hanem az őszinte bizonytalanság kezelése válik vezetői erénnyé. Ezek kezelése és alkalmazása módosíthatja a szervezeti és az egyéni működési jellemzőket is.
Záró gondolat: a vezető szerepe nem csökken, inkább felértékelődik
2026-ban a vezetői kihívás nem az, hogy lépést tartsunk a technológiával, hanem az, hogy irányt adjunk egy folyamatosan változó környezetben.
Világos döntési elvek, következetes fókusz, valódi visszajelzés és tanulásra képes működés nélkül sem az AI, sem az agilitás, sem bármilyen új eszköz nem fog valódi értéket teremteni.
A vezető szerepe ebben az időszakban nem egyszerűbb lett – hanem jelentősebb és komplexebb. Azok a szervezetek maradnak működőképesek, ahol a vezetők hajlandók ránézni saját működésükre, és tudatosan fejleszteni azt.
Mi, a ProMan Consultingnál ebben támogatjuk a vezetőket és szervezeteket:
nem eszközöket, hanem gondolkodásmódot és működési kereteket fejlesztünk.
Ha a cikkben felvetett kihívások közül több is ismerős, érdemes beszélgetnünk, keress minket bizalommal!
Bár nincs nálunk a bölcsek köve, hiszünk abban, hogy közös munkával – ahogy az elmúlt években is – a jövő kihívásaira is találhatók működő válaszok.
