Írta: Végh Domonkos, PMP, PMI-ATP trainer
Hogyan menedzseljük különböző szervezeti szinteken a projektek erőforrás kihívásait?
A legtöbb szervezetnél kifejezetten nagy kihívás az erőforrásgazdálkodás – és nem csak projektkörnyezetben. Ezek a fájdalmak ugyanis nem a projektszerű működés melléktermékei, mégis itt jelentkeznek legakutabban.
A jelenségek ismertek: a felelősöknek biztosítaniuk kellene a projekt lebonyolításához szükséges szereplőket, szakértelmet, tárgyi eszközöket, azonban általában soha nem áll rendelkezésre elegendő és a szükséges képzettséggel vagy minőséggel rendelkező erőforrás a megadott időtartamra.
Mindezek mellett a vezetők arra panaszkodnak, hogy folyamatosan újabb és újabb erőforrásigények érkeznek be hozzájuk, mind az üzemeltetéshez vagy napi működéshez kapcsolódóan (BAU feladatok), mind pedig a projektekhez kapcsolódóan. A két terület közötti erőforrás-egyensúlyozás komoly kihívást támaszt a szervezetek számára, amely minden érintett szervezeti szintet egyedi problémák elé állít.
Az alábbi bejegyzésben megvizsgáljuk, hogy egyes szerevezeti szinteken és projektprofiltól függően milyen erőforrásmenedzsment megfontolások mentén lehet élhetőbbé tenni a szervezetek számára a témakört
A szervezeti projekterőforrásmenedzsment előnyei és elhatárolható szintjei
Sok szervezet és vezető ódzkodik attól, hogy érdemben foglalkozzon a témával, ami érthető, hiszen gyakran igazi darázsfészek bolygatni az erőforrásmenedzsment kérdését. Gyakori, hogy szervezeti szempontból átpolitizált a téma, a változó status quo mindig hoz ellenállást. Ettől függetlenül a rendszerszinten támogatott erőforrásmenedzsment előnyei egyértelműek:
- Pontosabb és megbízhatóbb tervezés. A szűk keresztmetszetek felismerhetővé válnak, a tipikus igények számosíthatóak és tervezhetőbbek, a becslések realisztikusabbak lehetnek.
- Tudástranszfer, a dokumentáció minőségének feljavulása. Az erőforrásmenedzsment nem egzakt tudomány, nincsenek kész megoldások. A legprecízebben megtervezett rendszernek, folyamatnak is lehetnek hiányosságai vagy kivételes helyzetei. Az itt felismert tapasztalatok rögzítése kulcskérdés a tanuló szervezetek számára.
- Ritkábban jelentkező csúcsidőszakok vagy túlterhelések. A túlhajszoltság az egyik leggyakoribb kiégési tényező és az egyik legkomolyabb gyökéroka a fluktuációnak.
Érdemes figyelembe venni, hogy erőforrásmenedzsmentről több szervezeti szinten érdemes gondolkodni, nem elég projektszinten vagy a napi működés szintjén orvosolni a gondokat, mivel ezek sokszor rendszerszintű gyökérokok tünetei. A különböző szinteken mások a kihívások és így természetesen más megoldások szükségesek, ugyanakkor a szintek harmonizációja mindenképp szükséges, vagy csak mélyítjük a problémákat. Hogy hány szervezeti szintről beszélhetünk az abszolút szervezet-specifikus, ugyanakkor általánosságban három erőforrásmenedzsment tervezési szintet érdemes elkülöníteni:
- Szervezeti stratégiai erőforrástervezés szintje
- Operatív erőforrástervezés szintje
- Egyéni munkaszervezés és kapacitástervezés szintje
Vizsgáljuk meg őket sorban.
A szervezet stratégiai szintű projekterőforrás-tervezésének feladata
Mit takar pontosan ez a szint? Magában foglalja az emberi erőforrások képzettségének és kapacitásának hosszú távú tervezését, így stratégiai HR vonzatai is vannak, tehát sokszor nem csak a projektekhez kapcsolódó, de a szervezet napi működéséhez kapcsolódó erőforrástervezés is ideérthető. A blogbejegyzés a projekterőforrásmenedzsmentre fókuszál, így a szervezeti HR-hez kapcsolódó feladatokat és felelősségeket nem tárgyaljuk specifikusan.
Ezen a tervezési szinten tehát a cél bebiztosítani, hogy a vállalat stratégiai fókuszát képviselő jelenlegi és jövőbeli projektek megvalósíthatók legyenek, a szükséges képességek, kompetenciák kellő mértékben rendelkezésre álljanak; illetve meghatározni, hogy milyen erőforrásokra milyen kapacitással van szükség a közelgő projektekhez és a napi feladatokhoz.
Ez a stratégiai szint határozza meg, hogy milyen erőforrásokat kell beszerezni, és milyen kompetenciák hiányoznak. Ezek mellett ezen a stratégiai szinten – sokszor, de nem kizárólag a projektportfólió menedzserek vagy PMO szakemberek felelősségi körét bővítve – naprakész információkat gyűjtenek a projektvezetőktől arról, hogy jelenleg milyen képesítésekre, készségekre van szükség a végrehajtáshoz, valamint információt gyűjtenek arról is, hogy a szükséges képesítéssel rendelkező személyek hozzáférhetősége hogyan alakul.
Röviden a stratégiai erőforrástervezés célja az erőforrásfejlesztések és -hiányok kezelése, valamint az erőforrások optimális kapacitáskihasználása a vállalat céljai és a projektportfólió alapján közép és hosszú távon.
A stratégiai erőforrástervezését befolyásoló tényező: projektkategóriák
Az, hogy mennyire rugalmasak az erőforrástervek, attól is függ, hogy milyen típusú projekteket folytat nagy számban a vállalat, a projektportfólió elemek mekkora prioritást képviselnek a szervezet számára. E projektek rangsorolása a projektportfólió-menedzsment részeként kulcsfontosságú célkitűzés. Bár projekteket megszámolhatatlan módon lehet kategorizálni, csoportosítani, most 3 nagyon általános kategóriát fogunk közelebbről megnézni, amik jellemző sajátosságokkal bírnak:
- Saját termék- vagy szolgáltatásfejlesztések, amelyektől a szervezet bevételt remél (tehát piaci termék készül),
- Ügyfélmegbízás típusú projektek,
- Saját, a szervezet működését érintő belső fejlesztések, optimalizáció.
Termék- vagy szolgáltatásfejlesztések
Az első kategóriával viszonylag egyszerű dolgunk lehet, mivel a döntéshozók külső felek bevonása nélkül is tudnak cselekedni, döntéseket hozni, projektindítás vagy leállítás mellett dönteni. Ebből kifolyólag relatíve könnyen kezelhetők a kiugró kapacitásigények, a projektpriorizálás racionális keretek között tartható. Ha a szervezet nagy számban végez piaci termékfejlesztést, úgy az elsődleges kapacitás- és erőforrásigényeket a piaci környezet és a piaci szereplők igényei fogják vezetni, diktálni.
Ügyfélprojektek
A második kategória sokkal nehezebb ügy. Az ügyfelek kezében van az elsődleges döntéshozás, a teljesítő szervezet inkább reaktívan követi ezeket a változásokat, nehéz előre tervezni, bár az ügyféligények trendszerűségei azért a legtöbb iparágban megfigyelhetők, lekövethetők. Ettől függetlenül az ügyfelek bármikor kérhetnek változást a tartalomban, terjedelemben, leállíthatnak projekteket. Ezeknek az esetleges indulása inkább az értékesítési tölcsértől függ. Például ha sok nyertes ajánlat esik be egyszerre, már kész is a baj. Ebben a közegben kiemelt képesség a bizonytalansági faktor kezelése, és a projektindítás, valamint a sales tevékenység érdemi összehangolása úgy, hogy az esetleg lassuló értékesítési folyamat még ne járjon ügyfélvesztéssel. Ebből kifolyólag az értékesítési szakemberek megfigyelései, visszajelzései az ügyfélkör alakuló igényeiről kulcsfontosságúak az erőforrásfejlesztések tervezéséhez, így a területek és a szereplők közötti együttműködés kulcsfontosságú. A közöttük lévő átadási pontokat és információmegosztást kulcsfontosságú fejleszteni.
Belső szervezeti fejlesztések, optimalizációk
Gyakran a legmostohábban kezelt kategória, ugyanis az egyértelműen bevételt generáló előző két kategóriához képest sokszor kerülnek ezek a belső projektek a fejlesztési lista aljára. Ezekkel a projektekkel kapcsolatban azt érdemes megjegyezni azt is, hogyha erőforrásszükébe kerül a szervezet, jellemzően ezeket a projekteket állítják le legelőször.
Ezeknek számos oka van, de gyakori, hogy ezeknek a projekteknek az előnyeit sokszor nehezebb számszerűsíteni, illetve az értékteremtést definiálni velük kapcsolatban pár egyszerű címszavon felül (mint pl.: „javul a morál”, „nő a hatékonyság”, „jobbak lesznek a folyamatok” stb.). Mindemellett ezek a projektek természetesen kiemelten fontosak lennének a szervezet versenyképességének javítása érdekében.
Gyakran csak kisebb csoportokat vagy szervezeti egységeket érintenek ezek a projektek, nem a szervezet egészét, emiatt ebben a kategóriában jellemzően kevesebb érintettet kell bevonni a prioritások meghatározásába és sokszor hasonlóan kezelhető kategóriáról van szó, mint az előző, ügyfélprojekt kategória. Ettől függetlenül természetesen elképzelhető, hogy számos területről egyszerre érkezik nagy mennyiségű fejlesztési igény és a szervezet megszorul.
A belső fejlesztések priorizálásához, és a kapcsolódó erőforrás fejlesztések tervezéséhez ezért a döntéshozóknak ebben a kategóriában a közép és hosszú távú stratégiai célokhoz egyértelműen kapcsolható fejlesztési igényeket kell átvizsgálniuk, mivel az igények és előző célok mentén lehet előre tervezni az erőforrásfejlesztést is.
Javaslatunk projektvezetőknek: Gondoljuk végig a fenti kategóriákból melyik illik a legjobban a mi projektünkre, ebből máris sejthetjük, hogy milyen tipikus erőforráskihívásokkal fogunk találkozni. A kategória sajátosságait figyelembe véve a megfelelő szereplők bevonásával előre szerezhetünk információt a projekthez szükséges erőforrásokról.
Operatív erőforrástervezés: koordináció a projektek és napi operatív feladatok között
Ez a szint foglalkozik a projektcsapatok összetételének megtervezésével, létrehozásával., valamint folyamatos koordinációt biztosít a projektvezetők és a területi vezetők (erőforrásgazdák) között a projektmunkához és a napi operatív feladatokhoz szükséges személyzet rendelkezésre állásának biztosításához.
A legtöbb szervezeti környezetben a területi vezetők biztosítják a projektvezetők számára a projektjeikhez szükséges képesítéssel rendelkező, kért erőforrásokat, így általában az utolsó szó is az övék, amikor a szükséges projekterőforrások elosztásáról van szó. Ezeket a környezeteket hívjuk mátrix környezetnek, ahol a projektvezető és a területi vezető kénytelen megosztozni az erőforrásokon. Ezek természetesen nem súrlódás- és konfliktusmentes környezetek, a két szereplő közötti együttműködés fejlesztése kiemelt feladat.
A projektvezető és a területi vezető igényeinek ütközése
A klasszikus projektvezetői elvárás természetesen az, hogy a területi vezetők a lehető leghamarabb hagyják jóvá erőforrás-kérelmeiket, azzal érvelve, hogy így lehet a legpontosabban tervezni a projekteket, ami áttételesen a projekttervet érintő változások kisebb számában is megmutatkozik. Mindezek mellett pedig természetesen a projektvezetők biztosítékot is várnak, hogy ezek a jóváhagyott erőforrások ezután valóban rendelkezésre állnak, amikor szükség van rájuk.
Ez viszont a területi vezetők oldalán okoz kihívásokat, problémát:
- A területi vezető saját feladatainak tervezése, erőforrásallokációja nehézkessé válhat, mivel a beeső igények kapacitásszükségletei gyakran nem állandók.
- Egy-egy sztárerőforrásért sokszor több projektvezető versenyez – a területi vezetővel együtt.
- Egy újonnan beérkező igény, kérés, lehet, hogy konfliktusban áll egy már korábban megkötött megállapodással.
- Az erőforrások projekt és operatív feladatokra való együttes allokálása sokszor a produktivitás kárára megy, mindkét oldalon.
A területi vezetőknek sokszor egyszerre több projektvezetőt kell ellátniuk megfelelő erőforrásokkal, miközben tehát saját területük teljesítményére is oda kell figyeljenek. Ebből kifolyólag a benyújtott, erőforrásigényeknek precízen, előre definiált és minden résztvevő számára ismert folyamat mentén kell történnie. Az erőforrások jóváhagyásánk szintén egyeztetett, megbízható folyamat és átfutási idők mellett kell mennie. Ezeket a folyamatokat a korábban tárgyalt stratégiai tervezési szintnek is támogatnia kell, így az operatív és a stratégiai szint összekapcsolása is szükséges.
Javaslatunk: Igyekezzünk elérni az összes érintettnél, hogy közösen definiáljanak egy elfogadható, fix ütemezést az ilyen erőforráskérések jóváhagyására, amitől kivételes esetekben – az érintettek jóváhagyása mellett – természetesen el lehet térni. A vállalható határidők és átfutási idők növelik a bizalmi szintet a projektvezetők részéről, tervezhetőbbé teszik a középtávú időszakot és minden szereplőnek nagyobb transzparenciát biztosítanak.
Egyéni munkaszervezés és kapacitástervezés – dedikált eszköz nélkül csak ideig-óráig működőképes
Ez lenne tulajdonképpen a projektvezetők folyamatos, részletes tervezése, az egyes projektekhez rendelt erőforrások feladatszintű tervezése. A kérdés így feladatszervezéssel, munkamenedzsmenttel kapcsolatos – ki mit csináljon, és mikor? A konkrét tervezési lépések, folyamat persze a használt projektmódszertantól és a környezettől is nagyban függ. Ennek a bejegyzésnek most nem célja az erőforrástervezés technikai megvalósításába belemenni, az általános jelenségekre szeretnénk felhívni a figyelmet.
Projektkörnyezettől függetlenül, a projektvezetőknek jellemzően meghatározott időszakra van csak hozzáférésük a csapattagokhoz, így fontos lenne pontosan feladatokhoz rendelni a szereplőket. Ideális esetben ezt a projektvezető nem magányos harcosként tervezi, hanem a csapat bevonásával, még ideálisabb helyzetben felhatalmazó típusú vezetőként akár teljesen a csapatra is hagyatkozhatunk. Természetesen számos tévedés és hibás becslés lesz, ez normális. A feladat ilyenkor a tanulságok és tapasztalatok rögzítése és átbeszélése. Agilis környezetekben ezekre tökéletes alkalmat biztosítanak a retrospektív alkalmak, klasszikusabb projektközegben pedig érdemes bizonyos időközökre „lessons learned” meetinget tervezni a csapattal, hogy a megszerzett tapasztalat ne vesszen el.
A tudástranszfer melletti nagy kihívás a tényleges ráfordítások, az erőforráshelyzet folyamatos dokumentálása, az információk naprakészen tartása. Ahhoz, hogy transzparensen lássuk milyen előrelépések történtek, milyen feladatok vannak még hátra, melyik leszállítandóra mennyi időráfordítást használtunk már el, egy idő után biztosan IT-eszközre lesz szükségünk. Kezdetben még működnek az egyszerűbb jelentések, sablonok, közös feladatmenedzsment felületek, de idővel a pontosabb tervezési igényhez kötődően valamilyen informatikai rendszerre lesz szükségünk.
Javaslatunk: Olyan informatikai megoldásban gondolkodjunk, ahogy a projektvezetők ütemezési eszközei és a napi feladatokra allokáló erőforrásgazdák munkaszervezési eszközei integrálva vannak, így elkerülhetők az egyes erőforrások projekt- és/vagy a napi feladatokkal való túltervezései.
Konklúzió
A fentiekből látható, hogy különböző szervezeti szinteken különböző erőforráskihívások merülnek fel, megint csak nincsenek dobozolt megoldások a szervezeti fájdalmak enyhítésére. Az erőforrásmenedzsment kérdését megint csak rendszerben gondolkodva, a különböző szintek együttes vizsgálatával kell elkezdeni kezelni.
Illúzió azt gondolni, hogy az erőforráskonfliktusokat teljes mértékben meg lehet oldani a szervezeteknél, ugyanakkor bőven vannak lehetőségek ezek csökkentésére, amelyeket a fentiekben vázoltunk fel. Véleményünk szerint a felsővezetés támogatását élvező erős projektmenedzsment iroda (PMO) a legfontosabb sikertényezők közé tartozik, mivel számos lehetséges feladata mellett a különböző szintek erőforrástervezési tevékenységeinek összehangolását és felügyeletét is elláthatja.
Designabc