Írta: Czimbalmos Zsolt, PMP, PBA, ACP, DASSM
Agilitás a közszférában – naiv utópia vagy elszalasztott lehetőség?
Minden kormányváltás ugyanazzal az ígérettel indul: most végre hatékonyabb lesz az állam. Új minisztériumok, új prioritások és új szlogenek jelennek meg – aztán sokszor ismét döcögő gépezetet, hónapokig húzódó ügyintézéseket és ugyanazt a kőbe vésett bürokráciát érzékelhetjük.
Természetesen nem célunk előre minősíteni az aktuális törekvéseket vagy megkérdőjelezni a változtatási szándékot. Épp ellenkezőleg: optimistán közelítünk minden olyan kezdeményezéshez, amely hatékonyabb, alkalmazkodóképesebb állami működést kíván létrehozni. A valódi kérdés azonban az, hogy egy alapvetően hierarchikus, erősen szabályozott rendszer képes lehet-e valódi rugalmasságra és gyors tanulásra, vagy az „agilis állam” fogalma önmagában is ellentmondás.
A bejegyzés azt a kérdést járja körül, hogy van-e reális helye az agilis működésszemléletnek a közszférában, vagy az agilitás itt csupán divatos szlogen marad. Az oktatási szektor példáján keresztül szemlélteti, hogy a nagy volumenű, egyszerre bevezetett reformok milyen kockázatokat hordoznak, és a piaci tapasztalatokból tanulva hogyan csökkenthetők ezek iteratív megközelítéssel.
A folyamatos változás átka egy szabályozott környezetben
Az új törekvések nemcsak személyi változásokat hoznak magukkal, hanem működési átalakulásokat is. Ilyenkor gyakran új minisztériumi struktúrák, új prioritások és új szervezeti kultúrák kialakítása kerülnek napirendre. A cél sokszor az intézmények átnevezése vagy átszervezésén túl egy hatékonyabb, gyorsabban reagáló állami működés kialakítása is.
Egy ilyen helyzetben fontos kérdés, hogy hogyan képes működni a közszféra egy folyamatosan változó társadalmi, gazdasági és technológiai környezetben.
Az elmúlt években a világ számos pontján egyre erősebben jelentkeztek olyan kihívások, amelyek gyors alkalmazkodást igényelnek:
- digitalizáció,
- munkaerőpiaci változások,
- AI és automatizáció,
- gazdasági bizonytalanság,
- energiapiaci és geopolitikai hatások,
- valamint a társadalmi elvárások gyors változása.
Egy ilyen környezetben a hagyományos, hosszú tervezési ciklusokra épülő működés egyre nehezebben képes megfelelő válaszokat adni. Ez nemcsak a versenyszférában, hanem a közszférában is komoly kihívást jelent.
Ebben a helyzetben merül fel egyre gyakrabban az agilis szemlélet kérdése. De vajon van-e helye az agilitásnak a közszférában? Egyáltalán elképzelhető-e adaptívabb, gyorsabban tanuló működés egy erősen szabályozott, jellemzően hierarchikus rendszerben, vagy az agilitás itt inkább csak jól hangzó buzzword marad?
Az állam nem tud tanulni – vagy csak nem akar?
A közszféra működése alapvetően eltér a versenyszférától. Egy minisztérium vagy állami intézmény nem pusztán gazdasági logika alapján működik, hanem jogi, társadalmi és politikai szempontok összetett rendszerében.
A döntések gyakran sok szereplő bevonásával születnek:
- szakpolitikai vezetők,
- jogi területek,
- háttérintézmények,
- fenntartók,
- szakmai szervezetek,
- beszállítók,
- valamint jobb esetben a társadalom különböző csoportjai.
Ehhez társul a magas szabályozottság, az erős adminisztratív kontroll és a közpénzek felhasználásával járó elszámoltathatóság. Mindez érthető módon lassabb és óvatosabb működést eredményez.
A közszféra egyik legnagyobb kihívása ráadásul az, hogy rendkívül alacsony a hibázási tolerancia.
Míg egy piaci szereplő esetében egy sikertelen pilotprogram vagy termékfejlesztés természetes tanulási folyamat része lehet, addig egy állami rendszerben egy hibás döntés gyakran azonnali politikai vagy társadalmi kritikát vált ki. Ennek következménye sok esetben a túlzott óvatosság:
- hosszú előkészítési ciklusok,
- túltervezés,
- túlzott dokumentáció,
- nehézkes, centralizált döntési mechanizmusok,
- és lassú reakcióidő.
Ezzel szemben a mai környezetben éppen a gyors tanulás és az adaptáció képessége válik egyre fontosabbá.
A közszféra problémája sokszor az, hogy a rendszer nehezen képes gyors visszacsatolások alapján módosítani működését.
Scrum meetingek és post-it falak – tényleg erről szól az agilitás a közszférában?
Mosolyogva emlékszem vissza egy kb. 7 évvel ezelőtti szakmai rendezvényre, ahol lehetőségem volt egy kerekasztalbeszélgetésen részt venni. Itt arra a kérdésre, hogy milyen szemléletet lenne célszerű a projektek, fejlesztések esetén alkalmazni, a nem piaci szereplők azonos választ adtak: bármi, csak ne agilis legyen. Ez érdekes vitát generált, személy szerint én a működés testreszabása mellett érveltem, de láthatólag ott, abban a helyzetben teljesen mást értettünk agilis működés alatt, a résztvevők nagyobb része tévhitek, részinformációk és saját, rossz tapasztalatok alapján mondott véleményt.
A fenti példa jól mutatja, hogy amikor az „agilitás” szó előkerül, sokan még mindig kizárólag IT-fejlesztésre, Scrum meetingekre vagy színes post-it falakra gondolnak. Ez az értelmezés már a versenyszférában sem állja meg a helyét, a közszférában pedig az agilitás értelmezése még ennél is jóval szélesebb lehet.
Az agilitás a közhiedelemmel ellentétben nem a szabályok hiányát jelenti, hiszen az káoszt, teljes kontrollvesztést és folyamatos improvizációt okozna. Megközelítésünk szerint az agilitás sokkal inkább az a képesség, hogy egy szervezet:
- gyorsabban tanuljon,
- rövidebb visszacsatolási ciklusokban működjön,
- hamarabb felismerje a problémákat,
- magasabb ügyfélközpontúsággal (!!!) működjön,
- gyorsabban szállítson értéket, akár részeredményeken keresztül
- és kisebb lépésekben, kontrollált módon tudjon alkalmazkodni.
Egy minisztériumi környezetben ez például jelentheti:
- pilotprogramok indítását országos rollout helyett,
- rendszeres stakeholder-visszajelzések gyűjtését,
- adatvezérelt döntéshozatalt,
- keresztfunkcionális szakértői csapatok kialakítását,
- vagy akár negyedéves stratégiai felülvizsgálatokat.
A lényeges kérdés tehát, hogy képes-e a szervezet gyorsabban tanulni és alkalmazkodni egy komplex környezetben?
Mire egy reform eléri az osztálytermeket, már senki sem emlékszik, miért indult
Az oktatás jó példa lehet arra, hogy miért lehet értékes az adaptív működés a közszférában.
Az oktatási rendszer rendkívül összetett:
- eltérő helyi igények,
- különböző intézményi adottságok,
- pedagógushiány,
- digitalizációs kihívások,
- generációs különbségek,
- valamint gyorsan változó munkaerőpiaci elvárások jellemzik.
Egy ilyen rendszerben különösen kockázatos lehet a kizárólag központi, hosszú előkészítésű reformokra építő működés.
Képzeljünk el például egy országos digitális oktatási reformot, a hagyományos modell egy célmeghatározást követően gyakran így működik:
- hosszú, akár több évre kiterjedő előkészítési időszak,
- központi koncepcióalkotás,
- több éves fejlesztés,
- országos bevezetés,
- majd késői visszacsatolás.
A probléma ezzel az, hogy mire a rendszer érdemi visszajelzéseket kap, addigra a környezet már megváltozhat:
- más technológia jelenik meg,
- megváltoznak az igények,
- új problémák keletkeznek,
- vagy a felhasználók egyszerűen nem úgy használják a rendszert, ahogy eredetileg tervezték.
Egy agilisabb megközelítés ezzel szemben fokozatosabb lehetne:
- először néhány intézményben/területen pilotprogram(ok) indulnak,
- rövid mérési ciklusokkal,
- rendszeres tanári és diákvisszajelzésekkel,
- folyamatos korrekcióval,
- majd a tapasztalatok alapján történő fokozatos skálázással.
Ez nemcsak gyorsabb tanulást tesz lehetővé, hanem jelentősen csökkentheti a nagy volumenű reformok kockázatát is.
Kétgyermekes apaként személyes tapasztalat, hogy én is rendszeresen találkozom például az iskolai menza minőségének problémáival. Bár alkalmi ellenőrzések megfigyelhetők, az évtizedre előre lekötött szolgáltató és az elvárások központi meghatározása miatt a helyzet mára odáig jutott, hogy a szülők civil kezdeményezés keretében 4 éve küzdenek a változásért. A gyerekek az édes „finomfőzeléket” nem eszik meg, a sok tanóra miatt sokszor vacsoráig semmit sem esznek. Hívhatja a szállító a rizses húst rizottónak, de ettől még az étlap kialakítása a gyermekek és szülők bevonása, folyamatos elégedettségmérés és gyors változási képesség nélkül nem lesz eredményes.
Komplex rendszerekben sokszor nagyobb veszély, ha egy országos szintű változásról túl későn derül ki, hogy hibás feltételezésekre épült, mintsem, ha egy pilotprogram eredménytelennek bizonyul.
Milyen agilis működési elemek jelenhetnek meg a közszférában?
Az agilitás a közszférában jó eséllyel inkább kisebb, fokozatos működési változtatásokat jelenthet, amelyek javíthatják az együttműködést, az átláthatóságot és a reakcióképességet, egy teljes keretrendszer mechanikus bevezetése helyett.
Keresztfunkcionális szakértői csapatok
A minisztériumi működés egyik gyakori problémája a silósodás. Egy reform például egyszerre érinthet:
- szakpolitikai,
- jogi,
- pénzügyi,
- digitális,
- HR,
- és kommunikációs területeket.
Hagyományos működés esetén ezek a területek gyakran egymás után kapcsolódnak be a folyamatba, ami jelentősen lassíthatja a döntéshozatalt és növelheti az információvesztés kockázatát.
Egy keresztfunkcionális munkacsoportban azonban ezek a kompetenciák már a kezdetektől együtt dolgoznak. Ez nemcsak gyorsabb működést eredményezhet, hanem csökkentheti a későbbi újratervezések számát is.
Prioritáskezelés
A közszférában gyakori probléma a túl sok párhuzamos kezdeményezés. Sok szervezet egyszerre próbál:
- szabályozási változásokat kezelni,
- digitalizációs projekteket indítani,
- jelentéseket készíteni,
- politikai prioritásokra reagálni,
- miközben az operatív működést is fenntartja.
Egy vizuális prioritáskezelési rendszer segíthet átláthatóbbá tenni:
- min dolgozik éppen a szervezet,
- hol vannak szűk keresztmetszetek,
- milyen feladatok állnak,
- és hol túlterhelt a rendszer.
Ez különösen vezetői szinten lehet értékes.
Rövidebb, OKR alapú stratégiai ciklusok és érdekeltség kialakítása
A közszféra hagyományosan hosszú tervezési ciklusokban működik. Ugyanakkor egy gyorsan változó környezetben problémát jelenthet, ha egy stratégia csak évente egyszer kerül érdemi felülvizsgálatra.
Agilisabb működés esetén elképzelhető:
- negyedéves stratégiai review,
- kulcseredmények azonosítása és folyamatos mérése,
- rövidebb prioritási ciklusok,
- gyorsabb újratervezés,
- vagy rendszeres eredményértékelés.
Ez elsősorban a hosszú távú stratégia folyamatos finomhangolását jelenti.
A fentiek mellett játszunk el a gondolattal, hogy mi lenne, ha akár a magasabb beosztású személyek egyéni jövedelmére, bónuszaira mérhető, konkrét, a felhasználók számára értéket teremtő eredmények és transzaparens jutalmazási rendszer is hatással lenne…
Pilotprogramok és iteratív bevezetés
A közszférában sok projekt egyszerre, országos szinten kerül bevezetésre. Ez rendkívül magas kockázatot jelenthet.
Egy agilisabb megközelítésben egy reform:
- kisebb pilotként indul,
- mérik az eredményeket,
- visszajelzéseket gyűjtenek,
- módosítják a működést,
- majd fokozatosan skálázzák.
Ez különösen hasznos lehet:
- digitális szolgáltatások,
- reformok,
- ügyfélélmény-fejlesztések,
- vagy AI-alapú kezdeményezések esetén.
Stakeholder bevonás, folyamatos visszacsatolás és ügyfélközpontúság
A közszférában az egyik legnagyobb kihívás, hogy a döntések sokszor távol kerülnek a tényleges felhasználóktól, illetve gyakran az állami intézmények nem ügyfélként, felhasználóként tekintenek az állampolgárokra. Ez az üzleti szférában is ismert probléma, például cégcsoportok belső szolgáltatóinál.
Az egyik legfontosabb szemléletbeli változás ezen a területen figyelhető meg agilis szervezeteknél, minden az értékszállítás és az ügyféligény maximalizálása érdekében kerül kialakításra. Ehhez természetesen szorosabb kapcsolatra is van szükség az ügyfelekkel, ismernünk kell az elvárásaikat, igényeiket és az értékdefiníciójukat.
Heterogén ügyfélcsoportok esetén a persona alapú kategorizálás és igénykezelés nyújthat megoldást, aminek része kell, hogy legyen a rendszeres visszacsatolás is.
Ez jelenthet:
- kérdőíveket
- célzott workshopokat,
- fókuszcsoportos eseményeket,
- pilot értékeléseket,
- vagy folyamatos mérési mechanizmusokat is.
Retrospektív és szervezeti tanulás
A közszférában ritkábban jelenik meg tudatosan a szervezeti tanulás kultúrája, pedig egy nagyobb projekt vagy reform után kiemelten fontos lehet annak áttekintése:
- mi működött jól,
- mi okozott problémát,
- milyen döntések bizonyultak hibásnak,
- és min érdemes változtatni a következő időszakban.
Ez a szemlélet hosszabb távon jelentősen javíthatja az állami szervezetek adaptációs képességét. Fontos, hogy ez az önreflexió több szinten is jelenjen meg a szervezetben, beleértve az operatív megvalósítást és a stratégiai tervezést is.
Az agilis működés legnagyobb ellenségei nem a bürokraták, hanem maga a rendszer
Az agilis működés legnagyobb akadálya sokszor a szervezeti kultúrában keresendő.
A közszférában gyakran jelen vannak:
- erős hierarchiák,
- lassú döntéshozatal,
- silós szervezeti struktúrák,
- valamint a hibázástól való félelem.
Ezek sok esetben a stabilitást és az elszámoltathatóságot szolgálják, ugyanakkor egy gyorsan változó környezetben könnyen túlzott merevséghez vezethetnek.
További kihívást jelenthet:
- a politikai ciklusok rövidsége,
- a folyamatos prioritásváltozás,
- az erőforráshiány,
- valamint az, hogy a közszférában gyakran egyszerre kell stabilnak és rugalmasnak lenni, ahol az egyensúlyi állapot elérése óriási nehézséget jelenthet.
Ezek a kihívások a nagyobb, multinacionális piaci szervezeteknél sem ismeretlenek, az elmúlt években sokan küzdöttek – volt, aki sikerrel, volt, aki kevésbé – a szervezeti kultúra átalakításával. A sikeres változások során én az alábbiakat tanultam, illetve mintákat figyeltem meg a teljesség igénye nélkül:
- tiszta értékek és kommunikáció – legyen minden kolléga által képviselt és elfogadott célkijelölés, értékdefiníció és ezt erősítse folyamatos képviselet és kommunikáció, mely növeli a változás iránti motivációt és elkötelezettséget
- a vezetőknek is változni kell – szükség van a határozott iránymutatásra, de a szakértők (munkatársak) bevonása és a mikromenedzsment minimalizálása elengedhetetlen
- egyéni készségek és kompetenciák fejlesztésének fontossága – egyéni működés megváltoztatása a napi interakciókon keresztül történhet meg, azonban, ha valaki 20 éve egy adott rendszerben dolgozik, bizonyos készségek „alvó állapotba” kerülnek, mely a változási hajlandóságot és képességet is gyengítik
- radikális transzparencia fontossága – merjünk beszélni a sikerekről és a kudarcokról is, egy változás jellegéből fakadóan sosem lehet kudarcmentes, azonban ezek időben történő felismerése és a tanulságok levonása segít a célok elérésében.
Az állam sosem lesz startup, de ez tényleg mentség?
Valószínűleg a közszféra sosem lehet „teljesen agilis”, hiszen egy állami szervezet működése mindig más logika szerint fog működni, mint egy technológiai vállalaté.
A kérdés viszont, hogy a szervezet képes-e:
- gyorsabban tanulni,
- hamarabb reagálni,
- projektalapú kezdeményezések helyett folyamatos értékszállítást elérni,
- kisebb kockázatok mellett változtatni,
- és jobban bevonni az érintetteket a működésbe.
A modern állami működés egyik legnagyobb kihívása mára a stabilitás biztosításán túl az alkalmazkodóképesség megteremtése is, ebben pedig az agilis szemlélet megfelelő értelmezés és adaptáció mellett több lehetőséget, mint veszélyt jelenthet.
A hazai környezeti változások ritka lehetőséget teremtenek, hogy ne csak új szervezeti egységek, hanem új működési szemlélet is megszülessen.
Kérdésed van? Lépj velünk kapcsolatba!
Amennyiben úgy érzed, hogy segítségre van szükséged, kérj díjmentes konzultációt ITT, böngéssz képzéseink között, vagy kapj képet csapatod, vagy szervezeted agilis érettségéről!
