Agilis transzformáció egy nemzetközi pénzintézetnél
Agilis transzformáció egy nemzetközi pénzintézetnél
Iparág: Pénzügyi szektor
Célok, vezetői összefoglaló
Az átalakulás célja egy nemzetközi pénzintézet működésének agilis alapokra fektetése annak érdekében, hogy az új szervezeti stratégiához kapcsolódó fejlesztések piacra juttatási ideje (time-to-market) javuljon, a döntések átfutási ideje csökkenjen, míg a változásokra való reakcióképesség növekedjen. Az átalakulás keretében kialakításra kerültek agilis, keresztfunkcionális pilotcsapatok, majd az eredmények folyamatos mérése mentén ezek száma kiterjesztésre került. Kialakításra került egy skálázott agilis működés, módosult a szervezet felépítése, valamint bevezetésre került egy OKR alapú agilis projektportfólió menedzsmentet támogató vezetői működési gyakorlat is.
Megbízói háttér és környezet
A szervezet a piaci trendeket figyelembe véve úgy döntött, hogy a vállalati stratégia teljeskörű megújítására van szükség. Ennek keretében több tucat ún. iniciatíva került megfogalmazásra, mely célkitűzések érintették az ügyfelek számára ajánlott szolgáltatások fejlesztését, a belső informatika megújítását, szervezet- és működésfejlesztési törekvéseket, valamint a partneri kapcsolatok újragondolását is. Tekintettel arra, hogy e kezdeményezések döntő többsége nagy bizonytalansági faktorral rendelkezett, a felsővezetés felismerte, hogy a tradicionális megközelítésekkel a fejlesztések túl magas kockázat és várhatóan nem elég gyors eredményszállítás mellett valósulnának meg. Mindezek figyelembevételével a szervezet egy korábban még egyáltalán nem alkalmazott agilis megközelítés mellett tette le voksát, mely bevezetésére és támogatására agilis coach és agilis tanácsadói kapacitást biztosítottunk.
Célok, feladatok
Az átalakulás fő céljaként a fentebb írt time-to-market, változásokra való reakcióképesség és a döntési idők javítása mellett a megfogalmazott iniciatívák lehetőség szerint minél eredményesebb és hatékonyabb megvalósítása került megfogalmazásra. Mindezek mellett általunk meghatározott cél volt továbbá, hogy a szervezetbe ne egy „dobozos” modellt vezessünk be, hanem az agilis értékek és alapelvek minél erőteljesebben épüljenek be a szervezet „DNS-ébe”, az agilis szemléletet a szervezetben dolgozók értsék, elfogadják és a szervezeti kultúra elengedhetetlen részét képezzék. Saját, belső elvárásunk volt, hogy a szervezetet tegyük képessé az átalakulást követő működés folyamatos javítására egy ún. tanuló szervezet állapot elérésével, belső kulcsszereplők felkészítésével és mentoring feladatok megvalósításával.
A célok elérése érdekében a teljesség igénye nélkül az alábbi feladatok kerültek megvalósításra:
- Kezdeményezések OKR alapú rendezése, finomhangolása
- Agilis vezetői oktatások, workshopok megvalósítása
- Pilotcsapatok kiválasztása, felépítése
- Agilis csapat- és szerepköri tréningek
- Agilis vezetői big room planning ceremóniák bevezetése
- Pilotcsapatok folyamatos támogatása
- A több csapatot érintő fejlesztések esetén skálázott agilitás bevezetése
- Szervezeti reorganizáció, szervezeti silók gyengítése
- Új szerepkörök definiálása és bevezetése
- Scrum Master, Product Owner és belső agilis coach mentoring feladatok
- Az agilis működést támogató célszoftver pilotingja és bevezetése
- OKR finomhangolás, vezetői coachingok és támogatás a változás fenntarthatósága érdekében
Kihívások, nehézségek
Mint minden, agilis tapasztalattal még nem rendelkező szervezet átalakulása esetén itt is felmerültek tipikus és atipikus kihívások, mely egy része az addig megszokott szervezeti működésre, más része pedig a változással kapcsolatos ellenállásra volt visszavezethető az alábbiak szerint:
- Bár a vezetői elköteleződés magas volt, mégis az átalakulás során több, a javaslatainknak ellentmondó kompromisszumot kellett kötni a környezeti adottságok miatt
- Nem túl mély agilis alapismeretek, az érintettek kezdetben az agilitásra, mint módszertanra tekintettek, kihívás volt a szemléletmód fókuszba helyezése
- A pilotcsapatok keresztfunkcionális felépítését a meglévő „erőforrásgazdák” kezdetben nehezen, vagy egyáltalán nem támogatták
- Az agilis csapatok közös térben való elhelyezése kulturális és infrastruktúra adottságok miatt nehezen valósult meg
- Az agilis csapattagok nem 100%-ban kerültek allokációra, a fejlesztések mellett az egyéb, megszokott operatív feladatok elvégzése továbbra is elvárás volt
- Külső, szerződött projektvezetők komoly ellenállást mutattak a változással kapcsolatban, több esetben próbálták szabotálni az átalakulást
A feladat megvalósítása
A feladatokat igyekeztünk egy inkrementális szemlélet mellett megvalósítani, kerülni a „big-bang” átalakulást annak érdekében, hogy a szervezetet minél kisebb sokkhatás érje és a napi üzletmenet ne akadjon meg. Ennek keretében az első időszakban agilis vezetői tréningek, a kezdeményezések és portfolió áttekintése, rendezése, a transzformációs célok pontosítása, OKR kialakítás, valamint a pilot témák kiválasztása valósult meg.
Második lépcsőben a kiválasztott és priorizált kezdeményezések mögé definiáltuk a szükséges csapat oldali kompetenciaszükségletet, fokozatosan sikerült ezeket belső kapacitásokkal lefedetni és olyan szervezeti egységektől – bár csak részmunkaidőben – de dedikált szakértőket kapni, akik a csapatok keresztfunkcionálását tudták erősíteni. A kijelölt csapatok számára agilis tréningek indultak, kialakításra kerültek a backlogok, és folyamatos támogatás mellett elkezdték a szállítást. A szervezet hamar felismerte e szemlélet előnyeit, így a csapatok száma gyorsan növekedni kezdett, így ennek támogatására elindult egy belső Scrum Master és Product Owner kör felépítése, mentorálása is. Vezetői szinten rendszeres ún. big room planning alkalmak során folyamatos priorizáció és értékelés mellett kerültek finomhangolásra a fókuszok, illetve az első sikeres release-ket követően egyre gyakrabban merült fel a skálázott agilitás kérdésköre is. A csapatok külön, saját war-roomokat kaptak, a napi munka ezekben a terekben zajlott.
A harmadik lépcsőben, miután már 4 csapat kellőképp önállóan és magabiztosan alkalmazta az agilis megközelítést, megjelent az első olyan téma is, ahol skálázott eszközökre volt szükség, mivel itt egy termék közel 30 fő közös munkáját igényelte. Ennek érdekében az első közös, csapatközi tervezés egy PI planning agendához hasonló módon valósult meg. Ezeket, illetve az eddig szerzett tapasztalatokat és eredményeket használva kialakításra került egy pilot tribe, aminek céljait az OKR-ekkel összhangban határoztuk meg és egy mátrix jellegű szervezeti formába rendeztük.
A negyedik lépcsőben a reorganizáció változásmenedzsment oldali támogatása, klasszikus agilis coaching feladatok ellátása valósult meg folyamatos vezetői, Scrum Master és Product Owner oldali támogatás mellett, majd fokozatos tanácsadói kapacitáscsökkentés mellett a szervezet e coaching és támogatási feladatokat belső munkatársakra helyezte. Kialakultak a szervezeten belül olyan informális csoportok, akik a szerzett tapasztalatokat rendszeresen megosztották egymással. Az agilis szállítás támogatására a korábbi lépcsőkben pilotolt informatikai támogató eszköz kiterjesztésre és szélesebb körben is bevezetésre került.
Eredmények
- A szervezet a több tucat kezdeményezés kb. felét sikerrel megvalósította, egy részét a fejlesztés korai stádiumában leállította, mivel hamar kiderült, hogy ezek az ötletek nem piacképesek, vagy nem jelentenek valós üzleti előnyöket.
- A szervzeti silók egy része gyengült, több terület a keresztfunkcionális csapatokon keresztül aktívabb, szorosabb együttműködésbe kezdett.
- A szervezet pilot tribe-ján belül az agilis szemlélet a napi munkába beépült, korai eredmények gyorsabban kerültek élesítésre.
- A külsős, megbízásos alapon dolgozó szakértők (pl.: üzleti elemzők, projektvezetők) kb. 30%-ának munkájára már nem lett igény, ezzel komoly költségmegtakarítást idézve elő.
- A vezetői és megvalósító szinten dolgozók számára elvárások, előrehaladás tekintetében egy sokkal transzparensebb működés vette kezdetét.
- A csapatok MVP szemlélet alkalmazásával hamarabb adnak át működő megoldásokat, illetve inkrementumokat.
- Az új szemléletet alkalmazók körében az ügyfélelégedettség és a munkatársi motiváció nőtt.
Designabc