PI Planning, vagyis „negyedéves” tervezés bevezetése skálázott agilis környezetben
PI Planning, vagyis „negyedéves” tervezés bevezetése skálázott agilis környezetben
Iparág: Energetika/informatika
Célok, vezetői összefoglaló
A szervezet agilis működésfejlesztésének részeként bevezetésre került a PI Planning, amely egy 12 hetente ismétlődő, stratégiai és operatív szempontból is kiemelt jelentőségű tervezési esemény. Az esemény célja a közös fókusz és elköteleződés megteremtése, az átlátható tervezés biztosítása, valamint a csapatok közötti együttműködés és a gyors döntéshozatal támogatása. A kezdeti alacsony agilis érettség, tapasztalatlanság és a rövidített formátum komoly kihívást jelentett, de értékes tanulságokkal szolgált. A folyamatos edukáció, coaching és iteratív fejlesztés révén a csapat fokozatosan képessé vált az esemény önálló és hatékony megvalósítására. A harmadik PI Planningre az érintettek már saját folyamatokkal, eszközökkel és checklistekkel működtek, ami jelentősen növelte az agilis működés stabilitását és szervezeti értékét.
Megbízói háttér és környezet
A megbízó egy közép-európai központtal rendelkező, magyarországi nagyvállalat, amely a régió egyik legjelentősebb energetikai és ipari szereplője. A társaság több tíz országban van jelen, több ezer munkavállalót foglalkoztat, és tevékenysége kiterjed az energiaellátási lánc teljes spektrumára: a kutatástól és kitermeléstől kezdve a feldolgozáson át egészen a végfelhasználói szolgáltatásokig. A magyarországi központ felelős a vállalat hazai és nemzetközi működésének koordinációjáért, valamint a stratégiai és operatív folyamatok fejlesztéséért, optimalizálásáért.
Az elmúlt évtizedekben a társaság jelentős bővülésen ment keresztül mind bevételek, mind piaci jelenlét szempontjából, amit folyamatos beruházásokkal és akvizíciókkal erősített meg. Ezek a felvásárlások ugyanakkor különböző szervezeti kultúrák, működési modellek és irányítási rendszerek összeolvadását eredményezték, ami a hatékonyság fenntartását komoly kihívássá tette. A növekedési szakasz mérséklődésével a vállalat számára egyre inkább a belső folyamatok egyszerűsítése, az átláthatóság és a működési hatékonyság javítása került előtérbe, amely elengedhetetlenné tette az üzleti és operatív működés átfogó újragondolását.
Célok, feladatok
A szervezetnél elindult agilis működésfejlesztési folyamat egy kiemelkedő eleme volt a PI (azaz régi nevén Program Increment, jelenleg hivatalosan Planning Interval) Planning esemény előkészítése, megvalósítása és implementációja a csapat éves tervezési folyamataiba. A cél egy olyan 10-12 hetente ismétlődő, nagyszabású de praktikus esemény létrehozása volt, mely
- átláthatóságot biztosít a skálázott agilis csapat által megvalósítandó termék és szolgáltatás elemek szállításának realisztikus ütemezését illetően,
- átláthatóságot biztosít a megvalósítók számára az általuk fejlesztett termék stratégiai céljait és fontosságát illetően
- teret ad a vezetőségtől a fejlesztőkig minden releváns stakeholdernek a tervek kialakítását illetően
- támogatja a keresztfunkcionális gondolkodást csapatokon belül és közöttük,
- segít egyszerűen felszínre hozni és vizualizálni a csapatok közötti függőségeket és kockázatokat
- felgyorsítja a legfontosabb döntési folyamatokat
- edukatív szemléletű felépítéssel zajlik, hogy a csapat minél előbb külső segítség nélkül meg tudja valósítani ezt az eseményt
- megerősíti a jelenlévőkben a tulajdonosi szemléletet, az értékszemléletet és a „stop starting, start finishing” gondolkodást
A PI Planning bevezetésével célunk volt minden 12 hetes intervallumot egy inspiráló, közös eseménnyel kezdeni, melyen a teljes résztvevői csapat egy olyan megfelelő részletezettségű, üzleti és szervezeti kontextusba helyezett tervet készít, ami mellett ténylegesen el is tudnak köteleződni, és amelynek mély ismerete támogatja a sprintek során történő döntéshozást. Célunk volt továbbá a megvalósítók és az igénygazdák perspektívájának közelítése, mindkét oldalon az elvárások tisztázása és az ezek mögött húzódó félreértések személyes tisztázása.
Kihívások, nehézségek
- A PI Planning előkészítésével kapcsolatos esszenciális tevékenységek (pl. edukáció és a tervezéshez elengedhetetlen döntések meghozatala) megszervezése és megvalósítása
- Az alacsony agilis érettség, a kevés tapasztalatból fakadó félelmek, kételyek megfelelő kezelése az első nagyszabású tervezés előtt és alatt
- A megfelelő szintű, releváns stakeholderek bevonása az esemény előtt és alatt
A feladat megvalósítása
A projekt első szakaszában az agilis oktatásra helyeztük a hangsúlyt, figyelembevéve a helyi adottságokat, illetve a multilokációs csapat sajátos működését. Az agilis alapszintű oktatás, illetve az agilis tervezés folyamatának megismerése, gyakorlása után a skálázott agilis működés jellemzőit ismerhették meg a résztvevők. Az első PI tervezés előtti legfontosabb tréning a PI Planning szimulációt érintette, melynek fókuszában a PI Planning által szolgáltatott értékes elemek, produktumok, az esemény főbb elemei és a csapat tagjainak főbb tevékenységei álltak. A tréningen egy szimulációs gyakorlat segítségével a több csapatos tervezést is előre kipróbálhatták az érintettek.
A második szakasz a PI Planningre történő felkészülést érintette. Sokszor találkozunk azzal a jelenséggel, hogy egy csapat szeretne elkezdeni agilisan dolgozni, mégsem tudja jól megbecsülni, hogy mennyi időt vesz igénybe az, hogy megfelelően felépített kompetens termékcsapatokkal, és megfelelően előkészített Backloggal kezdjenek neki a tényleges megvalósításnak, így felkészítő tréningek után egyből a PI Planninggel kezdenek.
A SAFe egy különleges sprint-rendszerrel dolgozik, melyben a legtöbbször 12 hetes PI utolsó két-hetes sprintje az úgynevezett IP vagyis Innovation and Planning iteration. Az Innovációs és Tervezési Iteráció keretén belül az első 6-7 napban van tér az esetleges elmaradt munkák lekerekítésére, dokumentáció véglegesítésére, innovációs tevékenységekre, igény szerint tréningekre, illetve a jelen projektleírás szempontjából legfontosabb elemre, az ún. PI Planning-re történő felkészülésre. A felkészülést minden esetben egy ún. PI Planning Readiness checklist segítségével végezzük, hogy utánkövethessük a különböző szinteken a még a tervezés előtt elvégezendő munkát. Az IP iteráció második hetében két, a skálázott rendszerekben elengedhetetlen esemény történik, az egyik a teljes skálázott agilis csapat „demója és retrója” vagyis a SAFe szóhasználatával az Inspect and Adapt esemény, amely betekintést ad az előző PI eredményeibe és lehetőséget szolgáltat a működést érintő problémák felszínre hozására és megoldására. A másik az esetünkben fontos PI Planning, mely ideálisan egy két napos tervezési esemény az összes csapat és a kulcs érintettek részvételével.
A harmadik szakasz maga az esemény megvalósítása volt, mely minden alkalommal egy fókuszált figyelmet igénylő, intenzív tevékenység minden résztvevő részéről. A mi esetünkben a két napos PI planning-re nem kaptunk lehetőséget, így az első kísérleti PI Planninget egy napban valósítottuk meg. A szűkített agenda a következő elemeket tartalmazta:
- Facilitátori rövid megnyitó
- Felsővezetői megnyitó
- Product Managerek: a főbb prioritások Epic és Feature szinten és a hozzájuk tartozó kontextus, majd a felmerülő kérdések megválaszolása
- Kapacitás-tervezés
- Tervezés előkészítése (csapatok, PO-k és a Product Management tagjai): Feature-ök kiválasztása, finomhangolása, User Story-k létrehozása, tisztázó kérdések megválaszolása, sztorik becslése. Az esemény egyik legmotiválóbb eleme a Product Management nyitottsága és aktív részvétele volt a kérdések megválaszolásában és a közös gondolkodásban.
- Csapat szintű tervezés:
- A csapatok külön asztaloknál átbeszélték a következő 5 kéthetes sprint főbb elemeit és beosztották a létrehozott elemeket a megfelelő sprintekbe
- Ezek után összefoglalták, hogy az egyes sprinteknek a jelenlegi tudásuk alapján mi a tervezett fókusza, célja. A facilitátorok az egyes stádiumokban kérdésekkel, a tervezést támogató útmutatással segítették a tervezés megfelelő szinten tartását, illetve, hogy a csapattagok ne vesszenek el túlságosan a részletekben.
- A csapatszintű tervezés, illetve a csapatok munkájának összehangolása az egyik legtöbb energiát igénylő feladat a PI Planning során. A csapatnak saját munkájuk megtervezését követően kapacitás-ellenőrzést kell végrehajtaniuk, illetve a csapatok közötti dependenciákat láthatóvá kell tenniük. Ezt egy két napos esemény során több pihenéssel és átgondoltsággal tudják megtenni, de mivel jelen esetben erre nem volt lehetőség, a csapatok sokszor egymás után (pl. mikor egy-egy áthidalhatatlan függőség vagy kockázat felszínre került) kellett, hogy újra- és újra tervezzenek.
- A csapatszintű tervezéssel párhuzamosan zajlott a Product Management megbeszélés, amelyen a résztvevők a kialakuló terveket követték, és a célokat, illetve a határidőket tartották a fókuszban. Az esetleges új döntéseket a csapatoknak be kellett építenie a tervezésbe.
- A tervezést követően a csapatok áttekintették a terveket és ún. PI célokat hoztak létre, vagyis bemutatták, hogy a teljes következő időszakban mi lesz a fókuszukban, melyet a kapacitás függvényében a Product Management tagjaival együtt véglegesítettek. Emellett bemutatásra került az ismert kockázatok listája is, illetve a függőségeket, határidőket tartalmazó ART Board.
- A csapatok ezután lehetőséget kaptak arra, hogy visszajelzéseiket az eseményről ott a helyszínen, vagy írásos formában elmondják.
- Az ezt követő napokban a PI Planning eredményei felkerültek a tervezéshez és utánkövetéshez használt Project Management platformra. A csapatok az első sprint indulásakor ezt használták sprintjeik pontos megtervezésére.
A két napos formátumból ismert több-lépcsős csapatszintű tervezés, a Product Management probléma-megoldó workshopja, a kockázatok kezelése, az esemény retrospektívje, és a tervekre történő hosszabb reflexióra ebben az első kísérleti PI Planningben nem volt lehetőség, melynek következményeit az ezt követő időszakban tapasztalta meg a csapat.
A negyedik szakaszban az első, a csapat számára kísérleti PI Planning tanulságai alapján fejlesztettük tovább mind az Innovation and Planning iterációt, folytattuk az agilis edukációt kisebb, workshopos formátumokban és az agilis működésfejlesztés egyéb elemeivel, mint például az eseményrendszer bevezetésével, a különböző szakemberek támogatásával, általánosan az agilis érettség növelésével. A PI Planning fejlesztésével kapcsolatos konkrét célokat, tevékenységeket a működésfejlesztést támogató feladatokat az ezt a célt szolgáló fejlesztési Backlogban gyűjtöttük.
Eredmények
A projekt eredményeként a harmadik PI Planningre ért el a csapat arra a szintre, hogy önállóan, saját igényeinek megfelelően valósítsa meg a tervezési eseményt. Ekkora elkészült saját agendájuk, saját PI Readiness checklistjük, meghosszabbították a PI Planning felkészülésére szánt időt, meghatározták a PI Planningre bekerülő elemek formai és minőségi kritériumait és digitális boardokat vezettek be a PI Planning megkönnyítésére.
Lessons Learned
- A projektben a szervezeti igényeknek megfelelően egy rövidített PI planninggel kezdtünk, melynek következményei a következő időszakban ütköztek vissza. Itt edukációval, retrospektívekkel, coachinggal segítettük a tanulási folyamat felgyorsítását és az agilis események jelentőségének kommunikációját.
- Mint ebben az esetben is, a szervezetekben általánosságban tapasztalható jelenség, hogy a feladatmegoldással töltött idő értékesebbnek számít, mint a tervezési folyamatokra szánt idő, illetve, gyakran az a tévhit uralkodik, hogy az agilis folyamatok elsősorban a gyors megvalósításról és igényekhez történő azonnali alkalmazkodásról szólnak. Ezeknek a téves feltételezéseknek az eloszlatására, a stakeholderek tervezéssel töltött idejének realisztikus megbecslésére az általános agilis edukáción felül kiemelten kellett figyelnünk.
- A PI Planning egy olyan esemény, mely rendkívüli fókuszt és igénybevételt kíván meg minden résztvevőtől. Abban az esetben, ha ez a tartalom nem megfelelő előkészítettsége miatt nem bizonyul elég hatékonynak, a résztvevők motivációjukat veszthetik, ami veszélybe sodorhatja az agilis működésfejlesztés sikerességét. Habár önmagában nehéz egy szervezettel a tanulásra, felkészülésre szánt időt egyeztetni, az agilis működés előnyeit, ugyanúgy, mint a lehetséges kockázatokat a működésfejlesztés során minden szinten kommunikálnunk kell.
