Agilis működésfejlesztés egy belső IT szolgáltató nagyvállalatnál
Agilis működésfejlesztés egy belső IT szolgáltató nagyvállalatnál
Iparág: Energetika/informatika
Célok, vezetői összefoglaló
A projekt célja egy több, mint 40 tagvállalatból álló vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának agilisabb, hatékonyabb működésének kialakítása, fejlesztése és támogatása. A szolgáltató feladata a tagvállalati IT igények felmérése, megértése, a kapcsolódó fejlesztések megvalósítása, illetve az IT rendszerek üzemeltetése. A szervezet erősen hierarchikus és kötött működése miatt az agilis elemek csak korlátozottan kerülhettek bevezetésre, ám egy belső agilis csapat kiépítésével, a projektek kategorizálásával, folyamatoptimalizációval, szervezet- és kultúrafejlesztési akciók megvalósításával, az alkalmazott IT eszközök racionalizálásával valamint új szerepkörök bevezetésével a tagvállalati elégedettség, illetve a folyamatok hatékonysága nőtt, az átfutási idők csökkentek.
Megbízói háttér és környezet
A projekt célja egy több, mint 40 tagvállalatból álló vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának agilisabb, hatékonyabb működésének kialakítása, fejlesztése és támogatása. A szolgáltató feladata a tagvállalati IT igények felmérése, megértése, a kapcsolódó fejlesztések megvalósítása, illetve az IT rendszerek üzemeltetése. A szervezet a korábbi gyakorlat szerint a fejlesztéseket üzleti elemzők és ideiglenesen felállított projektcsapatok bevonásával valósította meg, mely gyakran okozott erőforrásallokációs és szállítási időkkel kapcsolatos problémákat. Tagvállalati elégedettségfelmérés korábban nem volt jellemző, a szervezetben dolgozók érdemi agilis ismeretekkel nem, vagy csak nagyon alacsony mértékben rendelkeztek.
Célok, feladatok
Energetikai vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának fejlesztése, agilis működésfejlesztés, gyorsabb reakcióképesség elérése és ügyfélelégedettség növelése. A szervezet erősen hierarchikus és rögzített keretek szerinti működése nem tette lehetővé a teljes agilis átalakulás lehetőségét, így ügyféloldalról nem volt cél a szervezet agilis transzformációja, sokkal inkább az agilis szemlélet és eszközök gyakorlatba építése. Mivel a célok kezdetben felsőszinten, nehezen mérhető módon kerültek meghatározásra, feladat volt a célrendszer konkretizálása is, mely a felsőszintű célok éves/negyedéves OKR alapú alábontásával valósult meg. Az így kialakult és folyamatosan fejlődő, alakuló fejlesztési roadmap tartalmazta azokat a szervezet- és működésfejlesztési elemeket, melyek a célok elérését támogatták és így az előrehaladás és eredmények is mérhetővé váltak.
Kihívások, nehézségek
A feladat szempontjából kihívást jelentett a szervezet erősen hierarchikus és sok esetben túlszabályozott felépítése, illetve az anyavállalati függőség, mely a stratégia, illetve a napi operatív feladatok megvalósítása során is érzékelhető volt. Mindezek mellett több megrendelő oldali személyi változás is több esetben változást jelentett a célok tekintetében, illetve az agilis alapelvek és szemlélet alkalmazása, illetve bevezetése szempontjából a szervezeti kulturális adottságok is több esetben kihívást jelentettek. A már említett anyavállalati függőségek miatt a szervezet nem tudott minden projektet maradéktalanul az egységes priorizálási módszerbe illeszteni, továbbra is jelen maradt az „ezt a fejlesztés el kell rögtön indítani, minden fontos” szemlélet.
A feladat megvalósítása
A szervezetfejlesztési feladatok első lépéseként a szervezeti működés felmérése valósult meg, aminek keretében interjúkkal, kérdőívekkel került felmérésre a belső IT szolgáltató munkatársainak, illetve ügyfeleinek elégedettsége, illetve az általuk tapasztalt problémák köre.
Az említett problémák alapján egy problématérkép került azonosításra, mely a gyökérokokat is tartalmazta. A gyökérokok, illetve azok hatásai alapján egy priorizált fejlesztési lista (szervezetfejlesztési backlog), illetve egy roadmap került kialakításra. A fejlesztések megvalósítása érdekében egy, a ProMan Consulting és ügyféloldali szakértőkből álló keresztfunkcionális Agilis működésfejlesztési csapatot alakítottunk ki. Tekintettel arra, hogy a Megrendelő oldali kollégák nem rendelkezek agilis működési tapasztalattal, a fejlesztések elindítása mellett fókusz volt a csapat működésének kialakítása is. Ennek keretében agilis tréningek, Scrum Masteri feladatok ellátása, valamint a csapat Way of Working (WoW) kialakítása is megvalósult.
A kialakított agilis csapat a fejlesztési feladatokat a kialakított roadmap és backlog alapján valósította meg folyamatos változáskezelés (újabb felmerülő fejlesztési fókuszok és folyamatosan változó prioritások) mellett. A szervezetfejlesztés eredményeit 2 heti rendszerességgel mutattuk be a szervezeti érintettek számára, illetve az itt érkezett visszajelzéseket a sprint- és release tervezések során figyelembe vettük, illetve azok tartalmát folyamatosan finomhangoltuk.
A szervezet- és működésfejlesztés során olyan területek kerültek fejlesztésre, mint:
Szervezeti projekt- és portfóliómenedzsment folyamat optimalizálása – Kialakításra került egy agilis- és tradicionális projektfolyamat, a projektekhez kapcsolódó kategóriarendszer, azok főbb jellemzőinek értékkészlete, az igénymenedzsment folyamat fejlesztése, az agilis- és tradicionális projekteket is érintő priorizációs séma, valamint a szerepkörök finomhangolása, illetve a folyamathatékonyság növelése value stream eszközökkel. A priorizációs rendszer, valamint a projektek negyedéves kiválasztásának módja egy pilot időszak után került finomhangolásra, véglegesítésre. A folyamatok fejlesztését követően informatikai rendszerspecifikációt készítettünk, mely mentén egy kiválasztott informatikai megoldás került bevezetésre és pilotolásra egy projektkategóriára. Az agilis projektműködés 2 projekten keresztül került pilotolásra.
Ügyfélelégedettség mérése és növelése – Mivel korábban az ügyfélelégedettség csupán kvalitatív eszközök és interjúk formájában került felmérésre, kialakításra került egy NPS alapú kvantitatív kérdőív, melynek kitöltésében több, mint 1.000 fő vett részt. Az eredményeket az egyes tagvállalatok és szakterületek vezetőivel inerjúk segítségével validáltuk. A bázisértékek ismeretében kialakításra kerültek éves és féléves számszerűsített célok, az egyes szervezetfejlesztési akciók hatásait rendszeresen visszamértük, így az egyes fejlesztések ügyfélelégedettségre gyakorolt hatása ismertté és transzparensé vált.
IT KAM rendszer – A fenti területhez is szorosan kapcsolódóan kialakításra került egy IT KAM rendszer, mely keretén belül az informatika közvetlenül a tagvállalatokhoz delegált belsős IT tanácsadókat. Feladatkörük és munkamódszerük kialakításával az igények feladása és az igénymenedzsment során tapasztalt „silós” működés gyengült, a folyamat hatékonysága nőtt, átlagos átfutási ideje csökkent.
Task Force – Kialakításra került egy Task Force csapat, illetve egy kapcsolódó folyamat, mely segítségével a kiemelt fontosságú és sürgős projektek a szervezeti alapműködéstől eltérően nagy felhatalmazással, közvetlenül a felsővezetéshez csatornázva rugalmasan, nagyságrendekkel rövidebb átfutási idő alatt tudtak megvalósulni.
Szervezeti kultúrafejlesztés – Kialakításra került egy szervezeti kultúrafejlesztés roadmap, mely negyedéves bontásban tartalmazott olyan fejlesztendő elemeket, mint például: meeting kultúra fejlesztése (időzítés, forma, előkészületek, facilitációs eszközök, célok és agenda, alapelvek), folyamatok és munkavégzési transzparencia növelése, szakterületek közti együttműködés erősítése, silók gyengítése, támogató vezetés erősítése vezetői coaching eszközökkel, tudásmegosztás erősítése szakterületen belül, illetve azok közt. A kultúrafejlesztési elemek egy részét megrendelő saját kapacitással, más részét a ProMan Consulting szakértőinek bevonásával valósította meg.
Eredmények
- A fejlesztés eredményeként, illetve sikerként könyveltük el, hogy megrendelő oldalon kialakult egy agilis csapat, mely a módszertani elemek mellett az agilis szemléletet is teljes értékűen elsajátította, napi működését Kanban és Scrum alapokon az agilis alapelvek mentén folyamatos javítás mellett alakította ki.
- Szervezeti szinten a projekt-, portfolió- és igénymenedzsment folyamatok hatékonyabbá, mindenki által ismertté és elfogadottá váltak, illetve a folyamatok során a korábban alkalmazott közel 15 db IT támogató eszköz számát egy új rendszer bevezetésével, illetve minimális fejlesztés segítségével 5 alá sikerült csökkenteni, mely a megrendelő oldali kollégák munkáját egyszerűbbé, gyorsabbá és hatékonyabbá tette.
- Egy, a tagvállalatok számára is transzparens priorizációs modell segítségével a projektek indítása tervezhetőbb lett, a kapacitás leterheltség kimutathatóvá és tervezhetőbbé vált.
- Az ügyfélelégedettség kimutathatóan, nagyságrendekkel növekedett, a KAM rendszer bevezetésével az ügyfél oldali igénymegfogalmazás pontosabbá, jobban előkészítetté vált.
- A munkatársi motiváció, illetve a fórumok és meetingek hatékonysága nőtt, a korábban tapasztalt hasonló méretű szervezeteknél tipikusnak mondható „egész nap meetingelek, de nincs időm utána dolgozni” problémák komoly mértékben enyhültek.
- A Task Force csapat képessé vált sürgős és fontos fejlesztések gyors, hatékony megvalósítására, valamint több fejlesztési projekt is sikeresen zárult agilis munkamódszerek használatával.
Designabc