Történetek ügyfeleinkről, munkáinkról, ügyfélesetek az elmúlt évekből

Büszkék vagyunk munkáinkra, az elért eredményekre azok minden kihívásaival, buktatóval együtt. Az elmúlt évekből a teljesség igénye nélkül az alábbi fejlesztéseket valósítottuk meg ügyfeleink aktív közreműködése mellett.

Tartalomjegyzék

Agilis működésfejlesztés egy belső IT szolgáltató nagyvállalatnál

Iparág: Energetika/informatika

Szervezeti méret
600 fő
Átfutási idő
18 hónap
Érintettek száma
1500 fő

Célok, vezetői összefoglaló

A projekt célja egy több, mint 40 tagvállalatból álló vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának agilisabb, hatékonyabb működésének kialakítása, fejlesztése és támogatása. A szolgáltató feladata a tagvállalati IT igények felmérése, megértése, a kapcsolódó fejlesztések megvalósítása, illetve az IT rendszerek üzemeltetése. A szervezet erősen hierarchikus és kötött működése miatt az agilis elemek csak korlátozottan kerülhettek bevezetésre, ám egy belső agilis csapat kiépítésével, a projektek kategorizálásával, folyamatoptimalizációval, szervezet- és kultúrafejlesztési akciók megvalósításával, az alkalmazott IT eszközök racionalizálásával valamint új szerepkörök bevezetésével a tagvállalati elégedettség, illetve a folyamatok hatékonysága nőtt, az átfutási idők csökkentek.

A projekt célja egy több, mint 40 tagvállalatból álló vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának agilisabb, hatékonyabb működésének kialakítása, fejlesztése és támogatása. A szolgáltató feladata a tagvállalati IT igények felmérése, megértése, a kapcsolódó fejlesztések megvalósítása, illetve az IT rendszerek üzemeltetése. A szervezet a korábbi gyakorlat szerint a fejlesztéseket üzleti elemzők és ideiglenesen felállított projektcsapatok bevonásával valósította meg, mely gyakran okozott erőforrásallokációs és szállítási időkkel kapcsolatos problémákat. Tagvállalati elégedettségfelmérés korábban nem volt jellemző, a szervezetben dolgozók érdemi agilis ismeretekkel nem, vagy csak nagyon alacsony mértékben rendelkeztek.

Energetikai vállalatcsoport belső IT szolgáltatójának fejlesztése, agilis működésfejlesztés, gyorsabb reakcióképesség elérése és ügyfélelégedettség növelése. A szervezet erősen hierarchikus és rögzített keretek szerinti működése nem tette lehetővé a teljes agilis átalakulás lehetőségét, így ügyféloldalról nem volt cél a szervezet agilis transzformációja, sokkal inkább az agilis szemlélet és eszközök gyakorlatba építése. Mivel a célok kezdetben felsőszinten, nehezen mérhető módon kerültek meghatározásra, feladat volt a célrendszer konkretizálása is, mely a felsőszintű célok éves/negyedéves OKR alapú alábontásával valósult meg. Az így kialakult és folyamatosan fejlődő, alakuló fejlesztési roadmap tartalmazta azokat a szervezet- és működésfejlesztési elemeket, melyek a célok elérését támogatták és így az előrehaladás és eredmények is mérhetővé váltak.  

A feladat szempontjából kihívást jelentett a szervezet erősen hierarchikus és sok esetben túlszabályozott felépítése, illetve az anyavállalati függőség, mely a stratégia, illetve a napi operatív feladatok megvalósítása során is érzékelhető volt. Mindezek mellett több megrendelő oldali személyi változás is több esetben változást jelentett a célok tekintetében, illetve az agilis alapelvek és szemlélet alkalmazása, illetve bevezetése szempontjából a szervezeti kulturális adottságok is több esetben kihívást jelentettek. A már említett anyavállalati függőségek miatt a szervezet nem tudott minden projektet maradéktalanul az egységes priorizálási módszerbe illeszteni, továbbra is jelen maradt az „ezt a fejlesztés el kell rögtön indítani, minden fontos” szemlélet.

A szervezetfejlesztési feladatok első lépéseként a szervezeti működés felmérése valósult meg, aminek keretében interjúkkal, kérdőívekkel került felmérésre a belső IT szolgáltató munkatársainak, illetve ügyfeleinek elégedettsége, illetve az általuk tapasztalt problémák köre.

Az említett problémák alapján egy problématérkép került azonosításra, mely a gyökérokokat is tartalmazta. A gyökérokok, illetve azok hatásai alapján egy priorizált fejlesztési lista (szervezetfejlesztési backlog), illetve egy roadmap került kialakításra. A fejlesztések megvalósítása érdekében egy, a ProMan Consulting és ügyféloldali szakértőkből álló keresztfunkcionális Agilis működésfejlesztési csapatot alakítottunk ki. Tekintettel arra, hogy a Megrendelő oldali kollégák nem rendelkezek agilis működési tapasztalattal, a fejlesztések elindítása mellett fókusz volt a csapat működésének kialakítása is. Ennek keretében agilis tréningek, Scrum Masteri feladatok ellátása, valamint a csapat Way of Working (WoW) kialakítása is megvalósult.

A kialakított agilis csapat a fejlesztési feladatokat a kialakított roadmap és backlog alapján valósította meg folyamatos változáskezelés (újabb felmerülő fejlesztési fókuszok és folyamatosan változó prioritások) mellett. A szervezetfejlesztés eredményeit 2 heti rendszerességgel mutattuk be a szervezeti érintettek számára, illetve az itt érkezett visszajelzéseket a sprint- és release tervezések során figyelembe vettük, illetve azok tartalmát folyamatosan finomhangoltuk.

A szervezet- és működésfejlesztés során olyan területek kerültek fejlesztésre, mint:

Szervezeti projekt- és portfóliómenedzsment folyamat optimalizálása – Kialakításra került egy agilis- és tradicionális projektfolyamat, a projektekhez kapcsolódó kategóriarendszer, azok főbb jellemzőinek értékkészlete, az igénymenedzsment folyamat fejlesztése, az agilis- és tradicionális projekteket is érintő priorizációs séma, valamint a szerepkörök finomhangolása, illetve a folyamathatékonyság növelése value stream eszközökkel. A priorizációs rendszer, valamint a projektek negyedéves kiválasztásának módja egy pilot időszak után került finomhangolásra, véglegesítésre. A folyamatok fejlesztését követően informatikai rendszerspecifikációt készítettünk, mely mentén egy kiválasztott informatikai megoldás került bevezetésre és pilotolásra egy projektkategóriára. Az agilis projektműködés 2 projekten keresztül került pilotolásra.

Ügyfélelégedettség mérése és növelése – Mivel korábban az ügyfélelégedettség csupán kvalitatív eszközök és interjúk formájában került felmérésre, kialakításra került egy NPS alapú kvantitatív kérdőív, melynek kitöltésében több, mint 1.000 fő vett részt. Az eredményeket az egyes tagvállalatok és szakterületek vezetőivel inerjúk segítségével validáltuk. A bázisértékek ismeretében kialakításra kerültek éves és féléves számszerűsített célok, az egyes szervezetfejlesztési akciók hatásait rendszeresen visszamértük, így az egyes fejlesztések ügyfélelégedettségre gyakorolt hatása ismertté és transzparensé vált.

IT KAM rendszer – A fenti területhez is szorosan kapcsolódóan kialakításra került egy IT KAM rendszer, mely keretén belül az informatika közvetlenül a tagvállalatokhoz delegált belsős IT tanácsadókat. Feladatkörük és munkamódszerük kialakításával az igények feladása és az igénymenedzsment során tapasztalt „silós” működés gyengült, a folyamat hatékonysága nőtt, átlagos átfutási ideje csökkent.

Task Force – Kialakításra került egy Task Force csapat, illetve egy kapcsolódó folyamat, mely segítségével a kiemelt fontosságú és sürgős projektek a szervezeti alapműködéstől eltérően nagy felhatalmazással, közvetlenül a felsővezetéshez csatornázva rugalmasan, nagyságrendekkel rövidebb átfutási idő alatt tudtak megvalósulni.

Szervezeti kultúrafejlesztés – Kialakításra került egy szervezeti kultúrafejlesztés roadmap, mely negyedéves bontásban tartalmazott olyan fejlesztendő elemeket, mint például: meeting kultúra fejlesztése (időzítés, forma, előkészületek, facilitációs eszközök, célok és agenda, alapelvek), folyamatok és munkavégzési transzparencia növelése, szakterületek közti együttműködés erősítése, silók gyengítése, támogató vezetés erősítése vezetői coaching eszközökkel, tudásmegosztás erősítése szakterületen belül, illetve azok közt. A kultúrafejlesztési elemek egy részét megrendelő saját kapacitással, más részét a ProMan Consulting szakértőinek bevonásával valósította meg.

  • A fejlesztés eredményeként, illetve sikerként könyveltük el, hogy megrendelő oldalon kialakult egy agilis csapat, mely a módszertani elemek mellett az agilis szemléletet is teljes értékűen elsajátította, napi működését Kanban és Scrum alapokon az agilis alapelvek mentén folyamatos javítás mellett alakította ki.
  • Szervezeti szinten a projekt-, portfolió- és igénymenedzsment folyamatok hatékonyabbá, mindenki által ismertté és elfogadottá váltak, illetve a folyamatok során a korábban alkalmazott közel 15 db IT támogató eszköz számát egy új rendszer bevezetésével, illetve minimális fejlesztés segítségével 5 alá sikerült csökkenteni, mely a megrendelő oldali kollégák munkáját egyszerűbbé, gyorsabbá és hatékonyabbá tette.
  • Egy, a tagvállalatok számára is transzparens priorizációs modell segítségével a projektek indítása tervezhetőbb lett, a kapacitás leterheltség kimutathatóvá és tervezhetőbbé vált.
  • Az ügyfélelégedettség kimutathatóan, nagyságrendekkel növekedett, a KAM rendszer bevezetésével az ügyfél oldali igénymegfogalmazás pontosabbá, jobban előkészítetté vált.  
  • A munkatársi motiváció, illetve a fórumok és meetingek hatékonysága nőtt, a korábban tapasztalt hasonló méretű szervezeteknél tipikusnak mondható „egész nap meetingelek, de nincs időm utána dolgozni” problémák komoly mértékben enyhültek.
  • A Task Force csapat képessé vált sürgős és fontos fejlesztések gyors, hatékony megvalósítására, valamint több fejlesztési projekt is sikeresen zárult agilis munkamódszerek használatával.

Testreszabott projektmenedzsment módszertan kialakítása a létesítménykezelési üzletág fit-out projektjeinek hatékony kezelésére

Iparág: Létesítménykezelés (Facility Management)

Szervezeti méret
400 fő
Átfutási idő
3 hónap
Érintettek száma
40 fő

Célok, vezetői összefoglaló

A projekt célja a megbízó létesítménykezelési üzletága számára egy testreszabott, egyszerűsített projektmenedzsment (PM) módszertan kidolgozása volt, amely hatékonyan kezelni tudja a fit-out projektek növekvő számát. A megbízó terület ezt megelőzően a beruházási terület projektmódszertanának implementálásával kísérletezett, ez viszont túlzottan komplex és szabályozott volt a főleg operatív üzemeltetési feladatokat végző csapat projektszerű feladatainak és fit-out projektjeinek kezelésére. A cél egy könnyen követhető, de hatékony PM folyamat és dokumentációs rendszer kialakítása volt, amely támogatja a gyorsan megvalósítható projekteket, és biztosítja az átláthatóságot és hatékonyságot.

A megbízó egy nemzetközi háttérrel rendelkező magyar ingatlankezelő cég létesítménykezelési üzletága, amely a növekvő számú projektjeinek – különösen a fit-out (irodaátalakítási) projekteknek – menedzselésére keresett hatékony megoldást. Az üzletág alapvetően üzemeltetési feladatokkal foglalkozott, azonban az elmúlt időszakban jelentősen megnövekedett az általuk kezelt projektek és projektszerű feladatok száma. A cégnek van egy saját kivitelezési üzletága, amely már rendelkezik egy szigorúan szabályozott projektmódszertannal, de az operatív üzemeltető csapat számára ez a módszertan túlságosan komplexnek bizonyult napi használatra, ezért egy saját, egyszerűsített projektmenedzsment folyamat kidolgozására formáltak igényt.

A projekt célkitűzései és feladatai a létesítménykezelési üzletág projektmenedzsment (PM) folyamatainak kialakítására és egyszerűsítésére irányultak, különös tekintettel a fit-out projektekre, amelyek az irodahelyiségek átalakítására és belsőépítészeti munkákra vonatkoztak.

Az egyik elsődleges cél volt, hogy egy oktatás keretében a csapat számára közös nyelvezetet és megértést építsünk a waterfall (vízesés) modell sajátosságaira építve. A csapatnak meg kell értenie a folyamat alapú projektmegközelítést, és egységes elvek szerint kell dolgoznia. Az oktatásnak biztosítania kellett, hogy minden érintett szereplő – a projektvezetőktől a csapattagokig – tisztában legyen az egyes projektfázisok céljaival és eszközeivel.

A másik fő cél egy fit-out projektekhez testreszabott, egyszerűbb, operatív feladatokhoz igazított projektmenedzsment folyamat kialakítása volt az érintettekkel közösen. A módszertannak rugalmasnak kellett maradnia, ugyanakkor biztosítania a projektek átláthatóságát és követhetőségét, figyelembe véve az üzletág specifikus igényeit és a fit-out projektek gyors lefutását.

Harmadik fő célkitűzés volt egy projektmenedzsment folyamatábra kialakítása, amely vizuálisan mutatja be az egyes projektfázisokat és a hozzájuk kapcsolódó dokumentációt, időbeli sorrendben. Az ábrának tartalmaznia kellett a kulcsszereplők feladatait és felelősségeit, így biztosítva a folyamat átláthatóságát.

Végül, szükség volt egy projektmenedzsment szabályozás és módszertani segédlet („PM kézikönyv”) létrehozására, ami lehetővé teszi a résztvevők számára, hogy a későbbiekben önállóan is könnyen kövessék a kialakított folyamatokat, alkalmazzák az eszközöket és a dokumentációt.

  • A létesítménykezelési üzletág kollégái frusztrációt éreztek, mivel a beruházási projektekkel foglalkozó területről nem kaptak megfelelő támogatást a saját igényeikre szabható projektfolyamat kialakításához.
  • A koronavírus járvány és lezárások eredményeképpen a kiüresedő irodahelyiségek lehetőséget adtak a fit-out projektek gyors kivitelezésére, ez pedig nem tervezhetően növelte meg a terület kapacitásigényét, feladatait. Ezzel azonban a szervezeti létszám nem tudott lépést tartani, az új projektek által generált feladatmennyiség kezdte maga alá gyűrni a területet. Mivel a kapacitásnövelés rövid és középtávon sem volt realitás, kiemelten fontos volt, hogy a belső PM folyamatokat a lehető leghatékonyabbá tegyük a munkaterhek csökkentése szempontjából.
  • A növekvő projektszám és a bővülő feladatkör miatt szükségessé vált egy egyszerű, mégis hatékony projektmenedzsment rendszer kialakítása, amely a szervezeti létszám hiányosságait kompenzálni tudja.

A projekt első lépése a létesítménykezelési üzletág érintett kollégáinak projektmenedzsment alapú oktatása volt. A cél az volt, hogy egységes nyelvezetet és közös értést biztosítsunk a csapat számára, amelyet később a projektek során hatékonyan tudnak használni. Az oktatás során a hangsúlyt a waterfall alapú projektmenedzsment módszertanra fektettük, a területi sajátosságokat figyelembe véve ez egyszerű és jól strukturált alapot adott a fit-out projektek kezeléséhez.

A résztvevők egy konkrét, általunk előkészített fit-out esettanulmány segítségével dolgoztak, ez lehetőséget biztosított arra, hogy azonnal kipróbálják a bemutatott PM eszközöket és módszereket. Az oktatás végén a résztvevők közösen értékelték az eszközöket, majd kiválasztották azokat, amelyeket a jövőben használni kívánnak. Ezek az eszközök később beépültek a projektmenedzsment folyamatba és a szabályozásba is.

Az oktatást követően számos workshopot és interjút szerveztünk az érintett csapattagokkal, hogy alaposan felmérjük és azonosítsuk a fit-out projektek sajátosságait, valamint az üzletág speciális igényeit. Ezek az interaktív ülések lehetőséget biztosítottak arra, hogy közösen vázoljuk fel az ideális projektmenedzsment folyamatot és meghatározzuk a ténylegesen szükséges és az opcionális dokumentációt.

 

A workshopok során részletesen kidolgoztuk a fit-out típusú projektekhez szükséges projektmenedzsment életciklust és ennek szakaszait egységesen definiáltuk mérföldkövekkel, tartalommal, határokkal. A szakaszok minden lépést felosztottunk kisebb, követhető feladatokra, és meghatároztuk, hogy melyik projektszereplőnek milyen szerepe és felelőssége van az adott szakaszban. Ezen a pontos a sikeres végrehajtásához szükséges összes dokumentumok tartalmi követelményeit is definiáltuk azonosítottuk.

Mivel a fit-out projektek gyors végrehajtást igényelnek, a dokumentációk egyszerűek és átláthatóak kellett legyenek, ugyanakkor nem maradhatott ki belőle kiemelt információ.

A kidolgozott projektfolyamat és meghatározott dokumentumok alapján elkészítettük a fit-out projektek teljes projektfolyamatábráját, amely világos képet adott a projektek végrehajtásának lépéseiről. A folyamatábra minden lépéséhez vizuálisan feltüntettük az azonosított és szükséges dokumentációt, meghatároztuk a felelősségeket a szereplők szintjén,

Miután a projektfolyamatok és a dokumentáció is jóváhagyást kapott, elkészítettük a projektmenedzsment kézikönyvet, amely átfogó útmutatást biztosít a fit-out projektet vezető kollégák számára. A kézikönyv részletes és gyakorlatias, mintákkal, példákkal ellátott leírást tartalmaz minden folyamatlépésről, dokumentumról és módszerről, amelyet a fit-out projektek menedzselése során használni szükséges.

A projekt során rendszeresen konzultációkat és visszajelzési alkalmakat facilitáltunk, ahol a csapat tagjai megoszthatták az eddigi tapasztalataikat és felmerülő kérdéseiket az új eszközök és folyamat kapcsán. A folyamatos visszajelzési körök lehetővé tették, hogy az eredménytermékeket finomhangoljuk, illetve, hogy a csapat magabiztosan építse be az új eszközöket a napi működésébe.

A projekt eredményeként a létesítménykezelési üzletág egy egyszerűsített, testreszabott projektmenedzsment folyamatot vezetett be, amely hatékonyan támogatja a fit-out típusú projektek kezelését. Az új PM folyamat és a projektdokumentumok lehetővé tették, hogy a projektek átláthatóbbá váljanak, a felelősségek tisztázottak legyenek, és a csapat hatékonyabban tudjon dolgozni. Az elkészült PM kézikönyv és módszertani segédlet hosszú távon támogatja a csapat önálló munkavégzését.

Folyamatérettség növelése és integrált folyamati keretrendszer kialakítása komplex, nemzetközi IT szolgáltató központ számára

Iparág: Bányászat, alapanyag és késztermék előállítás nemzetközi vállalatcsoport IT szolgáltatója

Szervezeti méret
1300 fő
Átfutási idő
18 hónap
Érintettek száma
1700 fő

Célok, vezetői összefoglaló

A projekt célja egy belsős IT szolgáltató központ folyamatérettségének növelése volt egy multinacionális anyavállalati háttérrel rendelkező magyarországi szervezet számára. A szolgáltató központ különböző vállalati felvásárlásokból származó eltérő működési kultúrák és folyamatok keveredésével és erős szervezeti silósodással küzdött, amelyek hátráltatták a hatékony működést. A projekt során a szervezet teljes folyamatarchitektúráját kidolgoztunk, szabályoztuk és kialakítottuk mind a meglévő, mind pedig a hiányzó a szervezeti folyamatokat. Kialakítottuk a folyamatok szabályozási körét és a folyamatgazdákhoz tartozó felelősségi mátrixokat, biztosítva, hogy a szervezet megfeleljen a belső és külső követelményeknek, és biztosítva legyen a transzparens, jól működő folyamatarchitektúra.

A projekt célja egy belsős IT szolgáltató központ folyamatérettségének növelése volt egy multinacionális anyavállalati háttérrel rendelkező magyarországi szervezet számára. A szolgáltató központ különböző vállalati felvásárlásokból származó eltérő működési kultúrák és folyamatok keveredésével és erős szervezeti silósodással küzdött, amelyek hátráltatták a hatékony működést. A projekt során a szervezet teljes folyamatarchitektúráját kidolgoztunk, szabályoztuk és kialakítottuk mind a meglévő, mind pedig a hiányzó a szervezeti folyamatokat. Kialakítottuk a folyamatok szabályozási körét és a folyamatgazdákhoz tartozó felelősségi mátrixokat, biztosítva, hogy a szervezet megfeleljen a belső és külső követelményeknek, és biztosítva legyen a transzparens, jól működő folyamatarchitektúra.

  • A teljes szervezeti folyamatarchitektúra (másnéven folyamathierarchia vagy folyamati taxonómia) kialakítása egy összesen 1300 fős szervezetnek, amelyből kb. 300-400 fő külsős, de hosszútávú állomány.
    • Az architektúrának le kell fednie a különböző szervezeti szinteken és funkciókon belüli összes fő és alfolyamatot, valamint egyértelműen ki kell jelölnie azok felelőseit (folyamatgazda), akik majd irányítják a végrehajtásukat, biztosítják a működtetési feltételeket.
    • Az architektúrának továbbá egyértelműen ki kell jelölnie, hogy melyek a fő, a támogató és a szervezeti irányítási folyamatok, hogy minden szinthez egyértelmű feladatkörök és felelősségi mátrixok kapcsolódhassanak.
  • A Governance, Risk, and Complience (GRC) csapattal együttműködésben kialakítani a policy szintű szabályozást a folyamatgazdák felelősségeire és jogköreire vonatkozóan, a kötelező dokumentáció tartalmi elemeire, valamint ezek auditálási és frissítési követelményeire. A szabályozásnak le kell fednie:
    • A folyamatgazdák felhatalmazását és felelősségi körét, vagyis milyen jogkörökkel rendelkeznek a folyamatgazdák, mik a kötelező feladataik a folyamatok kialakítása, frissítése és monitorozása során.
    • A folyamati dokumentáció kötelező tartalmi elemeit.
    • A szabályozások frissítési ciklusát és felelőseit, beleértve, hogy a szabályozásokat milyen időközönként kell felülvizsgálni, ki felelős a frissítésekért, valamint milyen formátumban és hol kell tárolni azokat.
    • A folyamatok központi elérhetőségét, ahol minden szabályozás és folyamati dokumentáció (folyamatleírás és munkautasítás) elérhető volt az érintettek számára, biztosítva a transzparenciát és a folyamatos elérhetőséget a teljes szervezet számára.
  • A hiányzó szervezeti folyamatok azonosítása, kidolgozása és implementálása, a folyamati keretrendszer szerinti szabályzatba foglalása.
  • A szervezet által jelenleg már használt/működtetett folyamatok azonosítása, felülvizsgálata és a folyamati keretrendszer szerinti szabályzatba foglalása.
  • A folyamatok összehangolása a nemzetközi szabványokkal és best prectice-ekkel (többek között ISO szabványok, NIS2, COBIT, Tisax, ITIL), az anyavállalati szabályozásokkal, a helyi belső szabályozásokkal és jogszabályi megfeleléssel.
  • Tudásátadás és képzés a megbízó szervezet számára. A folyamatok kidolgozása után tudásátadási és képzési programok szervezése.
  • A szervezet mérete, a töredezett felépítési struktúrája és a silósodottság önmagában jelentős kihívást jelentett a projekt során.
  • A külső szereplők (300-400 fő) folyamatos bevonása és az ő működésük szabályozása, mivel a megbízó szervezet nem rendelkezett teljes kontrollal az ő folyamataik, működésük felett.
  • A szereplők véleményezése és egységes álláspont kialakítása sokszor időigényes volt, ami késleltette a belső határidők betartását.
  • A „folyamati vakság” jelensége. Ez a jelenség folyamatok E2E (end-to-end) átlátásának hiányát jelenti a folyamatban résztvevők részéről. Az egyes végrehajtók a saját feladataikkal tisztában vannak, esetleg az őket érintő közvetlen átadási pontok előtti és utáni feladatokkal is, de a folyamatot egészében nem ismerik vagy látják át, így összefüggésekben sem képesek gondolkodni a folyamatról. A megbízó esetében a silós beágyazottság ezt a jelenséget különösen felnagyította, időnként még a vezetői réteg számára is voltak vakfoltok egy folyamat teljes működésének feltárásakor.
  • A szervezet folyamatos terhelés alatt állt a nagyszámú ügyfélprojektek (vagyis az anyavállalat számára végzett projektek) miatt, ami limitálta a projektben résztvevő kollégák elérhetőségét.
  • A szabályozottság szükségessége nem volt minden érintett számára világos, ezért voltak ellenállások a változtatásokkal szemben.
  • A folyamatoknak számos nemzetközi szabványnak, jogszabályi előírásnak és anyavállalati irányelvnek, belső szabályozásnak kellett megfelelniük, ami bonyolította a dokumentációk összeállítását.

A projekt során iteratív szemléletet alkalmaztunk, vagyis a főbb szakaszok és a roadmap definiálást követően, az adott szakaszon belül rövidtávú tervezéssel és rugalmas feladatkiosztással kezeltük a komplex környezet adta kihívásokat, így az eredmények részleteikben, de folyamatos átadással és megbízói visszajelzésekkel valósultak meg. A különböző területek képviselőivel folyamatosan gyűjtöttük a meglévő folyamatokat, azonosítottuk a hiányzó elemeket a definiált célok mentén. A projekt közben rendszeres konzultációkat és workshopokat tartottunk, hogy a visszajelzések alapján finomhangoljuk az eredményeket.

A projekt legelső, még előkészítő szakaszában a szervezetben használt fogalmak és kifejezések begyűjtése és tisztázása volt, mivel már itt is nagyon vegyes gyakorlatok voltak megfigyelhetők. Első lépésben összegyűjtöttük a különböző szabályzatokban és rendszerekben használt terminológiát, majd pedig konszenzusos, de világos és következetes definíciókat dolgoztunk ki a folyamati keretrendszert érintő egyes fogalmakhoz. A redundáns, elavult, vagy ellentmondásos kifejezéseket tisztáztuk vagy eltávolítottuk.

A követő második szakasz a folyamati keretrendszer kialakítását jelentette, ez volt hivatott biztosítani a szervezet folyamatai közötti átláthatóságot, szabályozottságot és felelősségi elhatárolásokat. A keretrendszer főbb elemei az alábbiak voltak:

  • Szervezeti szabályozás, policy kidolgozása: Az első lépés a policy szintű szabályozás kialakítása volt, amely világos irányelveket fogalmazott meg a folyamati keretrendszer teljes működtetésére és karbantartására. A policy célja az volt, hogy minden szereplő egyértelműen értse a feladatait és felelősségeit, és a folyamatok transzparens módon működjenek a szervezeten belül.
  • Folyamatgazdai szerepek és felelősségek definiálása: A folyamati szereplők, különösen a folyamatgazdák meghatározása kulcsfontosságú volt a folyamatok felügyelete és frissítése szempontjából. Ez a meghatározás magában foglalta minden folyamat felelősének (folyamatgazda) a kijelölését, aki felügyeli és biztosítja a folyamatok működését.
  • Folyamati dokumentáció kötelező tartalmi elemei: A folyamatok standard módon történő modellezésének, szabályozottságának és auditálhatóságának biztosítása érdekében pontosan meghatároztuk a folyamati és munkautasítási dokumentumok kötelező tartalmi elemeit.
  • Minta dokumentáció és módszertani segédlet készítése: Az folyamati dokumentáció elkészítéséhez mintadokumentumokat hoztunk létre, amelyek segítségével a folyamatgazdák könnyen megérthették szabályozási dokumentumok követelményeit. Emellett egy módszertani segédletet is összeállítottunk, amely részletes útmutatást adott a folyamati dokumentáció elkészítéséhez, így a folyamatgazdák önállóan is képesek lettek ilyet készíteni. A hatékonysága érdekében pontosan meghatároztuk a felülvizsgálati időket és a frissítés menetét is.
  • Központi dokumentumtár kialakítása: A folyamat dokumentáció transzparenciájának és könnyű hozzáférhetőségének biztosítása érdekében kialakítottunk egy központi lerakatot (egy belső SharePoint oldal), ahol minden folyamatdokumentáció és a kapcsolódó szabályozó dokumentáció megtalálható volt. Ez a dokumentumtár digitálisan elérhető volt a szervezet minden tagja számára.

A harmadik szakaszban a folyamati architektúra kialakítása történt meg, amely átláthatóságot és struktúrát biztosított a szervezeti működésben. A folyamatarchitektúra kialakítása során folyamatos konzultációkat folytattunk a területi vezetőkkel, javasolt vagy már kinevezett folyamatgazdákkal és a különböző szakértői csapatokkal. Ezzel együtt az anyavállalat által meghatározott szabványokat is figyelembe vettük.

Először a szervezet fő szolgáltatás alapú értékáramait (value stream) azonosítottuk. Az értékáramok az egyes folyamatokkal szemben teljes egészében nézik egy termék vagy szolgáltatás útját, így az összes olyan folyamatra is kiterjednek, amelyek valamilyen hozzáadott értéket képviselnek a végső vevő felé. A hangsúly jelen esetben sokkal inkább a vevői élmény optimalizálásán volt. Az értékáramok több folyamatot kötnek össze, amelyek összessége alkotja azt a láncot, amely során a termék vagy szolgáltatás az igény felmerülésétől a vevőig eljut. Az értékáram így több folyamat összefüggését vizsgálja egy nagyobb rendszer részeként.

A fő értékáramok mellet azonosítottuk a fő szervezeti irányítási folyamatokat, illetve az értékáramokat kiszolgáló támogató (support) folyamatokat is, majd az értékáramok fő és alfolyamatai lebontásra, meghatározásra kerültek. Az architektúra hierarchikus szerkezetben rendezte ezeket a folyamatokat, biztosítva, hogy minden terület átlátható és nyomon követhető legyen. A folyamatarchitektúrát végső jóváhagyás után vizuális formában rögzítettük, ezáltal egyértelművé váltak a folyamatok közötti kapcsolatok és a felelősségi elhatárolások is könnyebbé váltak.

A következő, negyedik szakaszban az elkészült és jóváhagyott architektúra alapján elvégeztük a területek priorizálását, és eszerint a priorizáció szerint elkezdődött a közös munka a szakterületekkel. Először összevetés és hiányelemzést végeztünk, azonosítva, hogy az architektúra javaslataiból milyen folyamatok hiányoznak jelenleg a szervezet működéséből, illetve milyen meglévő, de egyelőre nem dokumentált folyamati vannak az egyes területeknek, csapatoknak. A hiányzó folyamatok azonosítására és kidolgozására interjúkat és workshopokat tartottunk a folyamatgazdákkal és szakértőkkel. Ezek az alkalmak lehetővé tették, hogy a különböző üzleti egységek közösen dolgozzák ki a szükséges folyamatokat, és azok illeszkedjenek a szervezeti struktúrába. Az interjúk és workshopok alapján minden meglévő folyamat részletesen dokumentálásra került, valamint a hiányzó folyamatokat a szakterületekkel közösen sikeresen kialakítottuk és bevezettük.

Az ötödik szakaszban az új folyamatok és szabályozások bevezetésének sikeréhez és a működtetés zökkenőmentességéhez szükséges volt, hogy a szervezet minden szintjén megfelelő tudás álljon rendelkezésre. Kidolgoztuk az oktatási anyagokat, amelyek bemutatták a folyamatarchitektúra használatát, a folyamati dokumentáció elérhetőségét, tartalmát, valamint az új szerepköröket és a kapcsolódó felelősségi köröket.

A projekt eredményeként egy átfogó folyamatarchitektúra került kialakításra, amely lefedte a szervezet minden kulcsfontosságú operatív és támogató tevékenységét. Az új folyamatarchitektúra és szabályozás nemcsak átláthatóbbá tette a működést, de javította a belső és külső szabályozói megfelelőség minőségét is. A hiányzó folyamatok dokumentálásával és a meglévő folyamatok felülvizsgálatával a szervezet hatékonysága és együttműködési képessége jelentősen javult. A képzési anyagok és a bevezetett szabályozások segítették az érintettek gyors alkalmazkodását az új működési környezethez, így a projekt során az IT szolgáltató központ hosszú távon is fenntartható folyamati keretrendszert kapott.